Кадровая политика на предприятии и пути её совершенствования

План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются  организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять  решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы  потребности организации и потенциальное  вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу  служащих. Так как компании берут  на работу людей самого разного профессионального  уровня и нуждаются в самых  различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв  кадров обычно бывает внутренним и  внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений  и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются  его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование  и в зависимости от его результатов  принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего  резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные  или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшему данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Формирование  кадрового резерва

 

Одна  из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия – планирование и организация их подбора и  расстановки.

Можно выделить ряд принципов работы с кадрами  предприятия:

• сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;
• обеспечение необходимой преемственности кадров;
• создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;
• всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;
• сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;
• четкое определение обязанностей и ответственности кадров;
• учет общих и специальных требований при подборе работников¹⁴.

В настоящее  время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю  управляемого объекта. Для этого  оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются  положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные  инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику  на той или иной должности.

Важное  значение имеет гармоничное сочетание  нужных качеств руководителя и качеств  его ближайших помощников. Подобрать  работника, отвечающего всем необходимым  требованиям и характеру выполняемых  задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает его заместитель.

Процесс подбора кадров – это их изучение с целью определения пригодности  выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие  основные виды работ:

• сбор информации о возможных кандидатах;
• оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
• сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним  требований;
• сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;
• назначение кандидата на должность;
• проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

Такая последовательность работ обеспечивает, по моему мнению, необходимый при нынешних условиях научный уровень процесса подбора кадров.

В течение  долгого времени многие предприятия  и организации занимались подбором кадров лишь по мере необходимости, используя  для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах управления. Планы работы с кадрами составлялись обычно на год, в редких случаях на несколько лет и лишь по некоторым  направлениям этой работы. Планировалось  главным образом повышение квалификации специалистов и хозяйственных руководителей, специальная подготовка хозяйственных  руководителей ни по отраслям, ни по народному хозяйству в целом  планами не охватывалась.

Усиление  внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более  благоприятные условия и для  разработки долгосрочных планов работы с кадрами управления. При этом очень важно добиться того, чтобы  эти планы были тесно увязаны  с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное  планирование должно стать основной  формой планирования системы работы с кадрами управления, так как  оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

Как на практике планируются и организуются подбор и расстановка кадров управления?

В настоящее  время кадры управления формируются  путем планового распределения  специалистов, заканчивающих вузы и  техникумы, выдвижения работников из кадрового  резерва и подбора кадров со стороны. Удовлетворение потребностей предприятий  в специалистах происходит в основном за счет их подготовки в учебных  заведениях и планового направления  на работу, поэтому особых проблем  с обеспеченностью специалистами  не возникает. Сложнее решаются вопросы  подбора и расстановки кадров хозяйственных руководителей различных  уровней управления.

Наиболее  распространенной формой подбора руководящих  кадров предприятия является  использование  резерва хозяйственных руководителей  на выдвижение. Формирование кадрового  резерва в отраслях народного  хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями.

Резерв  кадров управления постоянно пополняется  и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и  руководители нижестоящих звеньев  управления с хорошей теоретической  подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам (переход на другую работу, перемена места жительства и др.).

Однако  создание общеминистерского (отраслевого) массива резерва хозяйственных  руководителей и специалистов в  отраслях народного хозяйства в  том виде, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в  силу нескольких причин.

Во-первых, созданный массив резерва на выдвижение не является полным. Практически он не охватывает все номенклатурные должности  хозяйственных руководителей. Это  относится в первую очередь к  предприятиям с небольшой численностью инженерно-технических работников, которых можно было бы включить в  резерв.

Во-вторых, далеко не на всех предприятиях, даже крупных, существует возможность выдвижения из состава резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность,  с  тем, чтобы иметь впоследствии возможность  выбора на них наиболее подходящих кандидатур.

В-третьих, в случае формального отношения  к отбору специалистов и руководителей  в состав резерва в его списках  могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, моральным  качествам и др.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты  на руководящую должность.

В-четвертых, как показывает практика, большинство  зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей  низового уровня не имеют еще достаточного опыта руководящей деятельности, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его  приобрели.

Можно привести множество примеров, показывающих трудности  выбора из состава резерва, сформированного  на предприятии, необходимого кандидата  на вакантную должность. Конечно, с  целью очищения резерва от случайно попавших в него работников, а также  для его пополнения и обновления состав резерва ежегодно пересматривается. Однако до настоящего времени он еще не стал в хозяйственной практике основным источником формирования кадров хозяйственных руководителей и основной формой работы с ними.

По этим причинам до настоящего времени еще  сохранил значение такой порядок  подбора кадров управления, как приглашение  руководителей со стороны. Конечно, это дает возможность привлекать к управлению уже сформировавшихся, подготовленных руководителей, которые  без промедления могут приступить к выполнению новых обязанностей по руководству на предлагаемом участке  работы. Следует также принять  во внимание то обстоятельство, что  на небольших предприятиях не всегда есть возможности для выдвижения руководителей на вакантные должности  из числа работников предприятия, что  обусловлено малочисленностью резерва  кадров, недостаточными возможностями  для повышения их квалификации и  переподготовки, а также целым  рядом других факторов. Безусловно, для таких предприятий предпочтительнее подбирать кадры управления посредством  приглашения руководителей со стороны.

Однако  наряду с достоинствами такой  порядок подбора кадров управления имеет и ряд существенных недостатков:

во-первых, приглашение работника со стороны  связано с затратами, иногда большими, на повышение заработной платы приглашаемому  работнику, предоставление ему жилья, определенных льгот и т. п.;

во-вторых, должно пройти определенное время, пока работник адаптируется на новом месте: освоится с условиями производства, познакомится с коллективом, его  традициями, взаимоотношениями и  прочее. В течение этого периода  трудно рассчитывать на эффективность  работы этого руководителя;

в-третьих, приглашение руководителя со стороны, а не выдвижение на вакантную должность  работников данного предприятия, надеявшихся  на это, может отрицательно повлиять на их настроение, инициативу, погасить в них стремление к приобретению навыков руководящей работы, повышению квалификации и т. д.

Если  существует возможность выбора между  выдвижением работника из резерва  и приглашением его со стороны, то следует, при прочих равных условиях отдавать предпочтение первому варианту. Работник из резерва в большей  степени, чем приглашенный знает  организацию технику и технологию на данном месте работы, сложившуюся  структуру взаимоотношений в  коллективе, препятствия и “узкие места” в производстве.

Одним из способов обеспечения системы управления кадрами руководителей может  быть подготовка преемника самим  хозяйственным руководителем. Этот способ позволяет расширить круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его  на новую должность (при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела). Кроме того, расширяются возможности для  продвижения самого руководителя, так  как его повышение не приведет к ослаблению управления возглавляемого им подразделения.

Но не следует также, и переоценивать  этот способ подбора кадров. Конечно, опытный руководитель сможет многое передать своему приемнику: знания, конкретный стиль работы. Однако будущий руководитель должен идти вперед, развивать и  усовершенствовать стиль работы, расширять свое представление о  перспективах развития системы управления, о научных методах управления. Поэтому подбор руководителей наиболее эффективен и научно обоснован при  выдвижении работников из резерва хозяйственных  руководителей.

Как проверить  правильность подбора работника  на руководящую должность? Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор управленческих кадров, решающим критерием правильности подбора  кадров является их творческие достижения в самом процессе управленческой деятельности, ее эффективность. Поэтому  организация подбора и расстановки  кадров должна предусматривать также  возможность перестановки работников, использование которых в управленческой деятельности на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях руководителей более низкого уровня или же как специалистов¹⁵.