Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Ноября 2011 в 23:26, курсовая работа
Цель курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере крупной компании ОАО Газпром.
Общие задачи курсовой работы заключаются в том, чтобы:
- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;
- изучить этапы построения кадровой политики организации;
- рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики на примере крупной компании ОАО Газпром;
- предложить мероприятия по улучшению ситуации в области кадровой политики.
Введение 3
Глава 1. Теоретические и методологические аспекты кадровой политики 6
1.1. Сущность и типы кадровой политики 6
1.2. Формирование кадровой стратегии 11
Глава 2. Кадровая политика на примере ОАО Газпром 15
2.1. Общая характеристика ОАО «Газпром» 15
2.2. Штат предприятия. Реализация кадровой политики 17
2.3. Нормирование и оплата труда 28
2.4. Стратегия подготовки специалистов на ОАО Газпром 31
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на предприятии ОАО «Газпром» 35
Заключение 39
Список использованной литературы 41
Приложения 43
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
Кпр 2007 = Количество принятого персонала на работу/Среднесписочная численность персонала = 65/159 = 0,41;
коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв 2007 = Количество уволившихся работников/Среднесписочная численность персонала = 61/159 = 0,38;
коэффициент текучести кадров (Кт.к.):
Кт.к 2007 = Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала = 28/159 = 0,18;
Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).
Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.
Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает свои производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.
Полноту
использования трудовых ресурсов можно
оценить по количеству отработанных дней
и часов одним работником за анализируемый
период времени, а также по степени использования
фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ
проводится по каждой категории работников,
по каждому производственному подразделению
и в целом по предприятию (табл. 4).
Таблица
4. Использование трудовых ресурсов
предприятия
Показатель | Отчетный год | Отклонение | |
План | Факт | ||
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) | 162 | 161 | -1 |
Отработано дней одним рабочим за год (Д) | 225 | 215 | -10 |
Отработано часов одним рабочим за год (Ч) | 1755 | 1612,5 | -142,5 |
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч | 7,8 | 7,5 | -0,3 |
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч | 284 310 | 259 613 | -24697,5 |
ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:
ФРВ = ЧР ∙ Д ∙ П.
На
анализируемом предприятии
а) численности рабочих
∆ФРВчр = (ЧРф – ЧРпл) ∙ Дпл ∙ Ппл = (161 – 162) ∙ 225 ∙ 7,8 = -1755 (ч);
б) количества отработанных дней одним рабочим
∆ФРВд = ЧРф ∙ (Дф – Дпл) ∙ Ппл = 161 ∙ (215 – 225) ∙ 7,8 = – 12558 (ч);
в) продолжительности рабочего дня
∆ФРВп = ЧРф ∙ Дф ∙ (Пф – Ппл ) = 161∙ 215 ∙ (7,5 − 7,8) = – 10 385 (ч).
Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 1610 дней, или 12558 ч. (1610 ∙ 7,8).
Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Общая
цель реформирования аттестации заключается
в том, чтобы превратить ее из рутинной,
обременительной и отвлекающей
от производительной работы процедуры,
направленной главным образом на
вытеснение нежелательных или
Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.
1)
Целостность системы
2)
Многоуровневость системы
3) Стратегичность, т. е. ориентация
оценки состояния и
4)
Гармоничность взаимодействия
Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.
Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации.
Сбор
информации для аттестации осуществляется
в рамках систематического непрерывного
ежемесячного наблюдения (опроса руководителей,
проводимого службой
Совершенствование
Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.
В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.
Создание
адекватной современным условиям перехода
к рыночной экономике (с учетом российской
специфики} системы аттестации работников
- многоэтапный и разветвленный процесс,
при котором в течение
В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:
- разработка;
- ввод в действие;
- опытная эксплуатация;
- стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
- радикальная корректировка;
- реинжиниринг.
Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Наряду
со структурой управления на всех уровнях,
эффективной оплатой труда и
созданием благоприятных
Свою работу в области нормирования труда управление начало с укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в г. Калининграде в Отраслевом научно- исследовательском учебно-тренажерном центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».
Информация о работе Кадровая политика и кадровая стратегия на предприятии