Эффективность управления. Российский и зарубежный опыт

3.3 Рекомендательные выкладки по использованию зарубежного опыта управления персоналом на российских предприятиях.

Образцовые компании развитых стран мира успели наработать солидный опыт эффективного управления. Чем бы, не была занята компания, она всегда считает себя предприятием обслуживания. Потребитель для нее и царь, и бог. Исходя из вышесказанного, можно выделить девять правил, которые можно перенять и принять – как руководство к действию в компаниях, фирмах и организациях любого рода деятельности в современной России:

Перекрестное использование  персонала (ведущие специалисты  становятся на время агентами по сбыту, продавцами, то есть периодически обязательно  лично обслуживают клиентов). Цель – непосредственно ощутить запросы потребителей и проверить, как эти запросы выполняются.

Использование человеческого  фактора (Девиз подобных компаний – "Сначала мы делаем людей, а уже потом – продукцию!"). Служащие должны знать об итогах деятельности своего предприятия (подразделения), о своем личном вкладе. Их допускают к обсуждению дел в компании, даже если приходится жертвовать коммерческой тайной. Считается: лучше допустить частичную утечку информации, но зато вовлечь собственный персонал в дела фирмы.

Лаконичность документов (объем даже очень важных служебных  записок должен быть не более 1 страницы). Предельное сокращение внутрифирменной  отчетности

Система временных оперативных  рабочих групп для решения  конкретных задач. Обычно в подобные групп входит около 7 человек. В них  нередко включаются руководители высокого ранга (а не их заместители). Поскольку  эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро. Такие  подразделения существуют от нескольких дней до полугода, в зависимости  от поставленной задачи. Членство в  них добровольное, формальные инструкции не разрабатывают. Цель – выдать решение проблемы. Приоритет отдается эксперименту перед рассуждениями и умозрительными прогнозами.

Инициатива и предприимчивость. Решая, запускать ли в производство то или иное изделие, руководство  учитывает, есть ли лично увлеченный поборник новинки. Климат образцовых компаний благоприятствует инициативе и предприимчивости. Существует презумпция невиновности новатора: если кто-то хочет забраковать какой-то проект, то не автор должен доказывать, что идей хороша, а тот, кто выступает против, доказывает ее несостоятельность.

Терпимое отношение к  неудачам. Даже если поисковая группа не добилась успеха и ее распустили, энтузиаста все равно будут подталкивать к продолжению работы, иногда вместе с помощником. Если дело "созревает" – рабочую группу воссоздают заново.

Личный контакт с каждым подчиненным. Хорошие компании намеренно  стимулируют неформальное общение  своих служащих. На заседаниях общение  бывает очень раскованное. Никто  не боится высказаться. Все это резко  отличается от чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях. Некоторые образцовые компании вместо лифтов устанавливают эскалаторы, чтобы  работники чаще встречались и  общались друг с другом. Новые здания проектируются так, чтобы в них  было много небольших конференц-залов  с грифельными досками.

Важна производительность труда "белых воротничков". Особенно важно за ней следить в период становления компании или новой  отрасли промышленности. В быстрорастущем производстве число "синих воротничков" растет пропорционально объему производства, а численность "белых воротничков" должна увеличиться в 2 раза медленнее, иначе компания быстро потеряет конкурентоспособность. Потеря производительности труда "белых  воротничков" – первый и наиболее достоверный признак кризиса роста. [12, с.46].

Никакой дискриминации в  отношении служащих. Управляющие  зарубежных компаний обычно воздерживаются от немотивированных увольнений, ущемления  прав пожилых людей. Нередко используется так называемый принцип "естественного  изнашивания". Его суть в том, чтобы  не спешить заполнять вакансии, возникшие  вследствие естественных причин (отставка, выход на пенсию и проч.). Через  некоторое время может обнаружиться, что многие из этих вакантных мест безболезненно вообще могут быть ликвидированы за ненадобностью. Таким методом удается сократить не только отдельные должности, но и целые уровни управления.

Заключение

 Цель любой организации  - достижение высоких результатов.  Для этого необходимо повышать  эффективность и качество управления.

 Поскольку задачей  управления является целенаправленное  воздействие на управляемый объект  для обеспечения достижения поставленных  целей, эффективность управления  может быть оценена по степени  достижения этих целей: по конечным  результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству  планирования (улучшение показателей  бюджетирования), по эффективности  вложений (отдача на капитал), по  увеличению скорости. Также эффективность  управления может быть выражена  и оценена не только по конечным  экономическим результатам работы  всей фирмы, но и по таким  параметрам, как скорость принятия  решения и осуществления конкретных  шагов, отдача от осуществления  решения, измеряемая в стоимостных  показателях, оборачиваемости капитала  и т.п.

 На эффективность управления  оказывают влияние множество  факторов.

 Структура организации  является существенным фактором  качества управления, который необходимо  принимать во внимание, так как  правильно подобранная и четко  функционирующая структура существенно  облегчает процесс управления  и повышает его эффективность.

 Имеющиеся в распоряжении  организации ресурсы, их количество  и качество являются значительным  фактором качества управления. На  возможности успешной деятельности  фирмы оказывают влияние как  материальные, так и духовные ресурсы. Не менее важны и технологии как средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги.

 Но главным фактором  повышения эффективности управления  является лояльность персонала.  Руководитель должен строить  свою работу с кадрами таким  образом, чтобы способствовать  развитию положительных результатов  поведения и деятельности каждого  отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий. Мотивированный персонал - это залог успешной работы  и поступательного движения компании  для реализации ее стратегии  и упрочения положения на рынке.  Можно выделить мотивацию на  личном, групповом и организационном  уровне.

 Но в большей степени  эффективность и качество управления  и его эффективность зависят  от личности самого руководителя, его способностей, качеств, умения  найти общий язык с подчиненными  и организовать работу. Сильного  руководителя отличает высокая  степень разнородности используемых  приемов и методов управления, управленческих умений. Способность  к управленческой деятельности  предполагает наличие целого  ряда управленческих черт и  умений, присущих сильным руководителям.  Это умение решать нестандартные  задачи, мыслить масштабно, Умение  обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы, улучшить функциональную расстановку кадров. Можно выделить также психологические качества: способность доминировать в коллективе, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, ответственность, общительность и независимость.

При наличии всех этих качеств  руководитель сможет стать для своих  подчиненных лидером и авторитетом, правильно организовать трудовой процесс, построить структуру организации, наладить циркуляцию информации и коммуникационный процесс, найти способы обеспечить фирму необходимыми ресурсами и  технологиями.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2001. - 296 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/ Перев. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. - СПб.: Питер, 2004.- 276 с.
3. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).- М.: "Дело", 2006. -319 с.
4. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально- трудовых проблем. - - М.: Экономика; 2006. - - 255 с.
5. Гапошина Л.Г Маркетинг кадрового обеспечения: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2006. - 280 с.
6. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003
7. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 6-го англ, издания - М.: "Издательство БИНОМ", 2007.
8. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2008.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.
10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: ДЕЛО, 2003.-319 с.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. -- М.: 
    ИНФРА-М, 2005.
12. Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии 
    тестирования и оценки. Пер. с англ. - И.: ООО «Вершина», 2005.

13. Лэнд П. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005.
14. Магура М.И. Поиск и отбор персонала (Практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб) // Управление персоналом. -№ 1.-2007.-с. 13-15.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Новосибирск-Москва: Сибирское соглашение - ИНФРА-М, 2006. - 342 с.
16. Практическое руководство по менеджменту: Международный опыт достижения успеха / Пер. с англ. О.А. Волмянская, Э.И. Волмянский. - Мн.: ООО "Новое знание", 2003.
17. Степанов Е. А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие. - - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002.
18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2006
19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2005. - 179 с.