Эффективность управления. Российский и зарубежный опыт

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или  менее одинаковых принципах. При  приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору  кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие  кадры в фирме назначаются.

Особое внимание уделяется  обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую  специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские специалисты, как правило, профессионалы в  узкой области знаний и поэтому  продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру  только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням  управления, обуславливает текучесть  кадров, их переход из одной фирмы  в другую. [16, с.104].

При приеме на работу все  кандидаты проходят тестирование для  выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его  обязанностями по инструкциям, соответствующим  его узкой специализации, деятельностью  фирмы в целом и ее организационной  структурой.

Методология формирования организационных  структур и процесса управления в  соответствии с традиционными рецептами  американской школы менеджмента  основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности  и полномочий, использования детальных  должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и  воспитательных приемов, за исключением  экстренных ситуаций. Оценка каждого  работника проводится один или два  раза в год. Результаты проведенной  оценки обсуждаются работником и  его начальником, и подписываются  ими. Они содержат перечень недостатков  в работе и путей ликвидации, а  также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит  от улучшения работы. Окончательное  решение об увольнении работника  принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.

Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается  с профсоюзом в соответствии с  трудовым соглашением. Работник может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в  суде.

Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях  осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут  персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений  и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые  в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед  их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги  будут поддерживать претворения  в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям  и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно

Никому не нравится перспектива  быть уволенным. Увольнение до сих пор  является неотъемлемой частью динамической американской экономики. В ходе некоторого экономического спада наблюдающегося в конце 70-80 гг. в экономике США  преобладали своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. За период с 1981 по 1986 гг. около 500 тысяч административно-управленческих работников потеряли свои места в  результате увольнения. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления. В  то же время большинство крупных  фирм около 60 %, не просто увольняли  работников, но и пытались им найти  новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повышения  квалификации, обеспечивали досрочный  уход на пенсию. Например, компания "IBM" не увольняет работников по экономическим  причинам, вот уже 35 лет. В этой компании широко используют такие методы, как  периодическое прекращение найма  новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход  на пенсию.

С целью стабилизации занятости  для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто привлекают временных работнков в периоды подъема, маневрируют трудовыми ресурсами в рамках одной компании, обучают работников новым специальностям, предлагают внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют стабильной занятости  каждому работнику автоматически. Основная их задача – сохранить  необходимое число наиболее квалифицированных  работников, стимулирование их желаний  постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации  акцентирована на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции личности к независимости.

2.3 Немецкая система управления  персонала

Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался  веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий.

В то же время немецкие менеджеры  славятся видением перспектив и ориентацией  на будущее. Немецкий стиль соперничества  можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество  никогда не ставит своей целью  уничтожение конкурентов. Компании конкурируют друг с другом, но при  этом они заинтересованы не в монопольном  доминировании на рынке, а в разделении сфер рынка или создании своей  особенной ниши на рынке товаров  и услуг. Немецкие компании с презрением относятся к практике ценовой  конкуренции, которая разворачивается  только в случае крайней необходимости.

Главной отличительной чертой немецкого стиля конкуренции  является соперничество в обеспечении  более высокого качества товаров  и услуг, которое немецкие менеджеры  называют Leistungswettbewerb (буквальный перевод: соревнование достижений).

Качество продукции и  обслуживание продукции (product service) — вот главные приоритеты. Немецкий менеджер убежден, что высококачественная продукция продает себя сама, и поэтому, желая сделать свою компанию лучшей, стремится довести до совершенства качество выпускаемой продукции.

Внимание к продукции  в первую очередь означает внимание к процессу ее производства. Поэтому  немецкие менеджеры любого уровня прекрасно  разбираются в технологии изготовления, на практике знакомы со всеми этапами  производства и ориентируются на тесное сотрудничество с непосредственными  производителями. Они с трудом понимают своих американских коллег, которые  посещению производственных цехов  предпочитают изучение финансовых показателей  и итоговых данных. Немецкие менеджеры убеждены, что отлично налаженное производство и высокое качество продукции являются главными для достижения высоких итоговых показателей. [8, с.97].

Качество, реагирование, верность, усовершенствование, доведение дела до конца — вот лозунги немецкого  менеджера.

Важнейшей задачей для  немецкого менеджера является сотрудничество или, по меньшей мере, координация  деятельности с государством. Немецкая промышленность традиционно работает в тесном сотрудничестве с государством, и поэтому в "немецком сознании" прочно утвердилась идея, что частная  инициатива должна развиваться в  рамках четкого государственного регулирования.

Менеджеры всегда внимательны  к государственным стандартам, политике и регулированию. Немецкие промышленные стандарты (Deutsche Industrie Normen — DIN) разработаны в процессе переговоров и консультаций, в которых принимают участие представители правительства, промышленности, ассоциаций менеджеров, торгово-промышленных палат, профсоюзов.

Частые судебные разбирательства  нетипичны для немецкого менеджмента. К передаче спорных вопросов в  суд отношение настороженное (конечно, речь не идет об откровенных нарушениях).

Разногласия обычно разрешаются  в ходе дискуссий, которые проходят или в неформальной обстановке, за кружкой пива, или в рамках более  формальных круглых столов, организованных представителями торгово-промышленных палат или промышленных ассоциаций. Урегулирование конфликтов проходит спокойно, без привлечения общего внимания, иногда в ходе неофициальных личных встреч.

Считается, что частые обращения  к судебным разбирательствам говорят  больше не об обвиняемом, но об обвинителе. Немецкие менеджеры традиционно  набираются из рядов инженеров и  технологов, то есть тех, кто непосредственно  связан с разработкой, дизайном и  производством. Но в последнее время все большее число менеджеров высших уровней не имеют за плечами инженерного образования и опыта работы. Зарплата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег (за исключением шведов), но на треть меньше зарплаты американского менеджера.

В Германии менеджеры, как  правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной  лестнице. От них ожидают не быстрых  практических результатов, но долгосрочного  планирования, поэтому менеджеры  не волнуются о том, что их карьера  будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании.

Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию  и качество, преданность одной  компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком консервативен  и не позволяет быстро реагировать  на изменения, в противоположность  американскому стилю управления, который характеризуется агрессивностью, гибкостью и ориентацией на быстрые  результаты.

Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они  проходят постепенно, под лозунгами  стабильности и постоянства, и все  время под нажимом конкурирующего иностранного влияния.

Общие сведения по западноевропейским фирмам.

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в  руководящем аппарате государственных  организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;
• разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;
• обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных  функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах  и ведомствах или президенту частной  фирмы.

Отмечается достаточно высокая  численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных  организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности  персонала 16 тыс.чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники Германия, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах Германия работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность  которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них  возложены также и некоторые  экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время  наметилась тенденция к росту  численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях. [16, с.37].

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие  переменные, как государственное  регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и  стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

• необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;
• общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;
• руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;
• знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;
• руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;
• оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.
• Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.