Эффективность управления. Российский и зарубежный опыт

 Качество функционирования  оценивается по двум направлениям:

1. Организационные структуры;
2. Информационное обеспечение.

 Эффективность организационных  структур связывается, в первую  очередь, с исторически меняющимся  соотношением централизации и  децентрализации, с ростом гибкости  организационных форм. Критерии  эффективности, в основном, относятся  к оценке числа связей в  структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

 Также используется  критерий управляемости информацией  в рамках организационной структуры,  степень взаимодействия различных  аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения  иерархических уровней. Используется  критерий, оценивающий соответствие  структуры и целей по уровню  иерархии.

 Критерии информационного  обеспечения отражают регулярность  и надежность обслуживания управляющих  оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:

1. Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность;
2. Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (качество отбора необходимой информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);
3. Надежность и безопасность информации;
4. Своевременность информации;
5. Наличие необходимой информации;
6. Отсутствие избыточной информации;
7. Качество межфункциональных связей;

 Экономия от масштабов  сбора, обработки и передачи  данных [1, с.43].

 Таким образом, современная  теория управления приходит к  необходимости, во-первых, согласования  показателей эффективности управления  с показателями эффективности  и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего  воздействия управления на фирму,  используя набор дополнительных  критериев.

3. Три уровня эффективности системы управления

 Тогда система управления  и его эффективности рассматривается  не на одном, а на трех  уровнях:

1. Как органическая часть более высокой системы.
2. Как самостоятельная целостная система.
3. Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

 В этом случае эффективность  управления на первом уровне  может быть выражена через  результативность деятельности  фирмы, так как результат деятельности  по управлению проявляется опосредованно  через результаты всей организации,  во взаимоотношениях ее с внешней  средой.

 На втором уровне  эффективность системы управления  выражается через характеристики  ее способности к самостоятельному  действию, т.е. к разрешению непосредственно  стоящих перед ней задач и  достижения поставленных целей.

 На третьем уровне  выделяется эффективность действия  составляющих системы. Именно  здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

 Продукт управленческой  деятельности тоже трехмерен.  Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности  производства, и есть не что  иное, как результат эффективности  функционирования объектов управления  и самой управляющей деятельности.

 Во-вторых, он выступает  как промежуточный, в виде качества  и экономичности деятельности  системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением  качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера  использования наличных сил и  средств управления. [9, с.89].

 Анализ существующих  теоретических и практических  подходов к оценке эффективности  управления в рамках фирмы  позволяет выделить следующие  направления анализа различных  сторон эффективности как слагаемых  общей эффективности управления:

• Экономические показатели эффективности управления.
• Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.
• Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.
• Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

2. Особенности зарубежных систем управления персоналом

2.1 Японская система

Менеджмент в Японии, как  и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно  связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия  на личность. Прежде всего, это чувство  долга перед коллективом, что  в японском менталитете почти  тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод  управления от методов, используемых в  большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего – своей направленностью: основным предметом управления в  Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность  работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в  европейском и американском менеджменте  основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста  по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и  создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между  работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для  улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного  увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного  направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание  дисциплины.

Гарантии занятости в  Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. [8, с.79].

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем  производства, качество и валовую  выручку, чтобы посмотреть, достигают  ли цифры заданных показателей и  чтобы увидеть грядущие трудности  на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и  порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. [16, с.58].

Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего  как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского  менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие  черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них  можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи  считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых  эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в  Японии сегодня характеризуется  возрастанием свободы выбора концепций  для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: "Тот, кто является руководителем  организации, должен, прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией"

2.2 Система управления  персоналом в США

В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются  в штаб-квартире корпорации. Принципиально  важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие  были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в  американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке  четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

Идеальный американский управляющий  – это лидер - сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих  подчиненных интенсивно работать и  выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как  бы разделен на отдельные группы, возглавляемые  лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных  задач. Контакты между членами различных  групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.