Эффективность менеджмента организации

   Коммуникативное поведение предприятия ориентировано на создание атмосферы доверия между ним и обществом путем диалога с различными группами общественности. При этом важна терпимость организации к противоположному мнению, способность к самопознанию и самоанализу, ориентация на сотрудничество, способность разрешать конфликтные ситуации.

   Кроме того, предприятие должно искать оптимальные решения как для существующих, так и для возможных проблем, связанных с инновациями, которые должны находить одобрение со стороны общества.

   Стремление организации к завоеванию общественного доверия может находиться как в соответствии, так и в противоречии с предпринимательской ориентацией на прибыль. Общественная ответственность и ее давление могут привести к тому, что организация вынуждена отказаться от некоторых видов хозяйственной деятельности или осуществлять их другим способом. Но, с другой стороны, часто общественная ориентация открывает перед предприятием новые хозяйственные перспективы и новые возможности получения прибыли. Общественные претензии одновременно означают и общественные потребности, удовлетворение которых может привести к хозяйственному успеху. 

Организационная культура и эффективность менеджмента. 

   Важное значение для эффективной  деятельности предприятия имеет  организационная культура. Под культурой организации обычно понимают атмосферу или социальный климат в организации.

   В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д. Известно, что организации различаются атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями – и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т.д.

   С точки зрения менеджмента  культура организации – это  способы выполнения работы и  способы обхождения с людьми в организации. Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости.

   Можно выделить четыре основных  типа культуры организации –  культура власти, роли, задачи, личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

   Культура власти характерна для  небольших организаций, ей присуща  большая централизация.

   Олицетворением культуры роли  является классическая форма  организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций.

   Культура личности характерна  для работы инновационных подразделений,  венчурных групп. В этой культуре  личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются.

   Культура задачи ориентирована  на конкретный проект, программу  или работу. Организация с такой  культурой стремится достичь  наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

   В одной организации могут  существовать одновременно две  или более из перечисленных типов культур. Это усложняет жизнь организации, является источником тревог и успехов, новых возможностей для тех, кто в ней работает.

   Для эффективной работы организации  необходим психологический контакт  между персоналом и организацией, между менеджером и организацией – соответствие между доминирующей культурой и личными предпочтениями.

   Выбор подходящей культуры и  структуры организации зависит  от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной. 

Пример  управленческой деятельности компании. 

   Рассмотрим на примере конкретной  фирмы рост эффективности управления  организацией.

   Состав структуры организации:

• Производственные мощности по выпуску облицовочного кирпича, стеновых блоков, тротуарной и ландшафтной плитки, керамической черепицы. Заводы расположены на территории Европы и в странах Балтии.
• Логистическая компания с зоной работы: Европа – страны Балтии – Москва – Санкт-Петербург.
• Торговые представительства в Москве и Санкт-Петербурге.

   Цели и задачи компании –  увеличение роста продаж на  динамично развивающихся российских  рынках.

   Схема работы на территории России – деятельность через представительства компании, заключение дилерских договоров с торгующими профильными российскими предприятиями; предоставление технической документации, характеризующей продукт, а также бренда, оптовых цен, услуг логистической компании (доставка товара не только на склад торговой фирмы, но и непосредственно на адрес потребителя); предоставление рекламных буклетов, брошюр на русском языке, сертификация продукции на российском рынке.

   До 2004 в условиях слабой конкурентоспособности российских заводов, производящих аналогичную продукцию, был достаточный прирост продаж компании по данной схеме. В 2004-2005 гг.  произошел активный выброс подобной продукции на российский рынок заводами Санкт-Петербурга, подмосковными кирпичными заводами вследствие технического перевооружения и технологического изменения производства продукта с учетом требований рынка. Цена предложения данных товаров была гораздо ниже, чем у рассматриваемой фирмы, но и качество продукции не соответствовало европейским образцам.

  Все  эти факторы привели к замедлению  роста продаж продукции рассматриваемой  компании. В связи с этим была  разработана иная линия управления  для торговых представительств  в Москве и Санкт-Петербурге  и намечено строительство завода  во Владимирской области для производства конкурентной продукции по европейским стандартам качества с доступными для потребителей ценами.

   Начиная с 2005 г., торговые представительства  заключают дилерские договоры  только с теми фирмами, которые  поддерживают объем продаж продукции компании не менее 350 000 шт. в год. Для организаций, реализующих меньшее количество товара, назначается программа кандидата в дилеры, включающая ряд требований к торговой фирме:

• наличие обученных менеджеров со стажировкой в торговом представительстве;
• наличие торгового или выставочного зала для размещения образцов продукции;
• продолжительность торговой деятельности фирмы на российском рынке не менее трех лет;
• наценка на оптовую цену, составляющая 3%.

   Торговым представительствам были выделены дополнительные средства для участия в выставках строительных материалов «МосБилд» на Красной Пресне и в МВЦ «Крокус Экспо», «Отечественные строительные материалы» в Олимпийском и другим подобным выставкам в Москве, Санкт-Петербурге, Владимире. Участие в выставках способствовало расширению клиентуры и увеличению объема продаж.

   Было увеличено количество рекламных  буклетов на русском языке  с более полным описанием технических  характеристик и выделением сильных  сторон предлагаемых товаров;  пройдена российская государственная стандартизация и стандартизация в системе ISO.

   Торговым представительствам было передано право самостоятельных продаж продукции компании, а также расширены обязанности менеджеров по продукту на прямые контакты с различными группами потребителей: архитектурными студиями, проектными институтами, строительными организациями и частными лицами. Кроме того, в обязанности менеджеров входило разрешение спорных вопросов, связанных со сроками поставки, качеством товара и т.п.

   В распоряжение торговых представительств была предоставлена максимальная линейка образцов продукции с сопроводительной технической документацией для распространения в выставочные залы дилерских фирм и создания в представительствах постоянно действующей выставки – «Библиотеки кирпича».

   Торговые представительства, являясь юридическими лицами (ООО), самостоятельно несли расходы на содержание офиса и выставочного зала, на рекламу продукции, услуги связи, заработную плату сотрудников, налоги и др. цели. Эти затраты покрывались за счет прибыли от реализации продукции.

   Общеизвестен тот факт, что «живой»  товар, т.е. доступный для осмотра  и находящийся всегда в наличии  продается быстрее. На этом  построен принцип работы гипермаркетов.  Поэтому для увеличения роста  продаж в Москве и Санкт-Петербурге торговым представительствам был предоставлен «товарный кредит», т.е. производственная и логистическая компании взяли на себя расходы по выпуску, растаможиванию и доставке товара в сезон повышенного спроса на склады в Москве и Санкт-Петербурге. При этом торговые представительства отвечали за мониторинг рынка и за гарантированный сбыт продукции. Это дало рост объема продаж товара не  только торговыми представительствами, но и дилерскими фирмами, так как ранее они работали под заказ с предоплатой 100% и сроком поставки до 30 рабочих дней. Создание промежуточного «товарного буфера» позволило им сократить время обслуживания клиентов. Это привело к тому, что многие дилерские фирмы перевыполнили договорные объемы продаж от 40% до 70%.

   Следует отметить, что с расширением обязанностей сотрудников и видов деятельности штат торговых представительств не увеличивался. Для повышения эффективности деятельности сотрудников рассматриваемая компания проводила совместные семинары с представителями производства завода, логистической фирмы и менеджеров торговых представительств. Это способствовало разработке стратегии поведения сотрудников, направленной на продвижение товара, коммуникабельности сотрудников, более полному представлению менеджеров о технических характеристиках и качестве товара, условиях его производства и транспортировки.

   Кроме того, были организованы  поездки дилеров, архитекторов, менеджеров  торговых представительств в  страны Балтии, Финляндию, Польшу как для ознакомления с производством и качеством выпускаемого заводами продукта, так и для отдыха. Компанией регулярно проводились корпоративные мероприятия, например, дни семейного отдыха – «Летние дни», «Зимние дни».

   В торговых представительствах проводились учебные семинары для менеджеров дилерских фирм.

   Компания занималась продвижением  бренда на российском рынке,  распространением одежды, аксессуаров,  сувениров с фирменной символикой.

   Рассматриваемой компанией проводились  также акции – розыгрыши туристических  поездок, ценных призов. Кроме того, компания принимала активное участие в благотворительности, что повышает ее общественную значимость.

   На стыке 2005-2006 гг. прирост продаж  продукции компании превзошел  50%, что явилось показателем роста  эффективности управления.

   В 2007 г. во Владимирской области компанией была налажена работа завода по производству конкурентоспособной продукции по сниженным ценам, что обеспечило дальнейший прирост объема продаж. 

Заключение. 

   Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

   Результатом экономической эффективности  является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли,  снижении издержек, повышении качества продукции и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия.

   Взаимосвязь между экономической  и социальной эффективностью  очень тесная, так как зачастую  при улучшении экономической  обстановки улучшается и социальная  удовлетворенность, и наоборот, при  повышении социальной удовлетворенности  повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.