Исследование трудового коллектива

Изобразим схематично участие каждого инструмента в достижении каждой конкретной цели.

рис.1.7.1.  социальная структура управления

рис. 1.7.2  Условия труда

рис. 1.7.3.  Оплата труда

рис. 1.7.4. Социально-психологический климат

рис. 1.7.5. социальное страхование

рис. 1.7.6. Профессиональное развитие коллектива

рис. 1.7.7. Организация  труда

Анализируя  инструменты, которые используются в ОАО «Хабаровский речной торговый порт», представляется возможным сказать, что социальная политика организации подчинена нормальному функционированию и  рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей.  В ОАО используются все перечисленные инструменты, что способствует высокому уровню достижению целей. Инструменты социальной политики ОАО нацелены исключительно на людей организации, выполняя свою основную задачу – создание для работников надлежащие условия труда и быта.

1.8 Управление социальным развитием коллектива

Суть организации труда в ОАО заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса и раскрывающаяся через ее элементы. К элементам труда в коллективе относятся:

-разделение и кооперация труда – обособление видов трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников;

-рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций;

-организаций рабочего места, то есть рациональное размещение площади (планировка);

-организация обслуживания рабочего места – виды обслуживания, формы его представления, выбор исполнителя.

Важным направлением работ по созданию возможностей для реализации трудового потенциала является улучшение условий труда. Так, например, 20 % работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности.  Вместо того, чтобы  улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятие тратит средства на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего дня, повышение тарифных ставок, представление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию).

Большое значение для использования трудового потенциала имеет установление норм времени для выполнения работы. Нормирование труда, не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала.

Более того, совершенство организации даже повременной оплаты труда связано с контролем выполнения работником установленных ему объемов работ, выработки определенного объема продукции нужного качества. При заключении подрядных договоров, контрактов принимается во внимание выработка, производительность и интенсивность труда.

В организации труда находятся применение специальные нормативные документы, содержащие описание всех видов операций, наиболее рациональные методы их выполнения с указанием затрат времени на операцию.

Для создания благоприятной психологической обстановки в ОАО проводится большая работа по улучшению координации между сотрудниками предприятия, правильности распределения служебных обязанностей, совершенствованию отношения между руководителями и подчиненными.

Организовывать работу сотрудников необходимо таким образом, чтобы каждый работник прилагал максимум для выполнения поставленных задач.

Основным методом мотивирования персонала ОАО является материальное стимулирование. Это подтверждается основными положениями, закрепленными в Коллективном договоре.

Коллективный договор, заключаемый в ОАО, предусматривает гибкий комплекс мер, позволяющих регулировать трудовые отношения между работниками и работодателем,  в том числе посредством регулирования системы оплаты труда. Договор предусматривает повышение доходов работника по мере роста эффективности производства. В нем закреплена зависимость роста зарплаты от роста коэффициента инфляции.

В ОАО разработана следующая система оплаты труда (табл. 1.15).

Наибольшее значение, с точки зрения мотивации труда, имеет премирование, основывающееся на оценке индивидуальной результативности работника.

Таблица 1.15

Одним из немаловажных факторов, привлекающих сотрудников является заработная плата. В 2000 году среднемесячная заработная плата  ДК «Славянка» составляла:

Среднемесячная заработная плата за 2000 год                            Табл. 2.2

Из вышеприведенной  таблицы видно, что заработная плата фактическая выше, чем полагается по штатному расписанию. Данный факт вызван тем, что штат  ОАО  укомплектован не полностью, что позволило производить доплаты работникам за счет экономии фронда заработной платы.

В  ОАО применяют основную и дополнительную оплату труда.

Труд некоторых работников иногда оплачивается и по сдельной, и по повременной оплате труда. Применяется система премирования сотрудников.

Основная сложность в использовании данного вида премирования заключается в разработке системы критериев, позволяющих оценить интенсивность и результаты деятельности работников внутри конкретного подразделения (службы, отдела).

В ОАО большое внимание уделяется социальным вопросам. Реализуются социальные программы в интересах работников ОАО, в частности:

-улучшения жилищных условий;

-укрепления здоровья;

-забота о пенсионерах, ветеранах, детях работников, женщинах, воспитывающих детей.

В качестве морального стимулирования на предприятии используется создание эмоционально положительного уважительного отношения к сотруднику, вручение грамот, объявление благодарности. Все это положительно влияет на результативность труда, создает благоприятные условия для работников, повышая эффективность работы.

Вывод

В данной работе были рассмотрены вопросы мотивации труда персонала в организации, социальные аспекты функционирования деятельности предприятия, удовлетворенность работников предприятия условиями труда  и т.д. на примере ОАО «Хабаровский речной торговый порт».

В ходе   проведения практических исследований неоспоримым является тот факт, что мотивация труда занимает одно из ведущих мест в системе управления персоналом в целом.

При  планировании и организации работы  руководитель определяет, что конкретно должна сделать данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Однако, на практике зачастую, руководители ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Управление персоналом на современном этапе приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

На основе проведенных исследований были сделаны выводы:

1.       Главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь и т.д.)

2.       Помимо материальной заинтересованности, сотрудники организации высказывают пожелания:

-возможность карьерного роста

-наличие дополнительных социальных гарантий

-принятие доли ответственности

-возможность добиться уважения в коллективе

и т.д.

              Удовлетворение мотивационных потребностей эффективнее и дешевле для организации, нежели их неудовлетворение. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять методы и инструменты мотивации, администрация должна  знать каковы потребности ее работников. Руководитель должен внимательно наблюдать за  своими подчиненными, чтобы решить какие потребности меняются, и нельзя рассчитывать, что один и тот же мотив будет эффективно работать все время.

              Коллектив ОАО является стабильным, с хорошим социально-психологическим климатом. Однако, эта стабильность в данном случае скорее всего носит негативный, чем позитивный характер. Это связано с тем, что под внешним благополучием скрывается неудовлетворенность условиями своей жизни и труда, которая копится год от года, не имея выхода наружу.

Во-первых, требуется реформирование всей системы ОАО, первым и главным шагом которой должна явиться перестройка управленческой системы.

Во-вторых, сложившаяся управленческая система на строгую дисциплину, четкое выполнение своих обязанностей и т.п. (что само по себе неплохо).  Современный менеджмент столкнулся с необходимостью предоставить значительно большую свободу творчеству персонала. Однако в настоящее время в ОАО эта сторона управленческой политики не реализуется или реализуется слабо.  Практически не развито в коллективе участие работников в управлении производством, проявление работниками инициативы, участие работников в техническом творчестве. У работников отсутствует ощущение реального влияния на дела в коллективе.

В-третьих,  главной мерой улучшения экономического положения своего предприятия работники считают  сокращение управленческого аппарата.

В-четвертых, одними из главных причин неудовлетворенности работников являются зарплата и организация труда.

Удовлетворение мотивационных потребностей эффективнее и дешевле для организации, нежели их неудовлетворение. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять методы и инструменты мотивации, администрация должна  знать каковы потребности ее работников. Руководитель должен внимательно наблюдать за  своими подчиненными, чтобы решить какие потребности меняются, и нельзя рассчитывать, что один и тот же мотив будет эффективно работать все время.