Исследование трудового коллектива

    специалист: стаж работы 1 год имеет высшее образование – оформляет прием на работу,  делает записи в трудовую книжку, заносит кадровые сведения в компьютер, заполняет больничные листки,  оформляет отпуска.

Так как численность кадровой службы небольшая, то на одного работника возлагается 5-6 функций.

Основной целью деятельности ОК является:

-обеспечение всех участников производства рабочей силой;

-прогноз потребности кадров, исходя из технологической, экономической стратегии развития предприятия.

-создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями;

-анализ и оценка кадров, проведение необходимых кадровых перестановок;

-организация подготовки и обучения кадров;

-подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

-определение зарплаты и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения профессиональных кадров.

Основные функции ОК:

-обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

-подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

-оформление трудовых правонарушений;

-выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

-развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

-координация работы по стабилизации условий труда и соблюдении техники безопасности;

-обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

1.7.Социальный процесс

1.7.1. Процессы формирования и развития коллектива

Основным документом для осуществления набора персонала в ОАО является штатное расписание. ОК подразделений на основании вакансий штатного расписания совместно с линейными руководителями определяют перечень требований,. Предъявляемых к сотрудникам, претендующим занять вакантное место (квалификация, опыт, навыки работы и т.п.). План набора создается с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание  сроков контрактов и т.п.).

Линейный руководитель направляет в ОК письменную заявку с изложением требований, предъявляемых к кандидату на основании задач, которые предстоит решить и должностной инструкции с размером зарплаты, уточненной в планово-экономическом отделе.

Отдел кадров на основании плана осуществляются набор персонала (внешний и внутренний).

Внешний набор осуществляется через:

-обращение в бюро по трудоустройству, специализированные консультативные фирмы.

Основное преимущество этого источника набора состоит в том, что с приходом новых людей в систему ОАО приходят новые идеи.

Внутренний набор заключается в продвижении и передвижении сотрудников внутри организации. Однако на предприятии мало применим данный опыт набора сотрудников.  Перемещение персонала внутри организации за период 1999-2001 производилось 9 раз, что составляет 1,5 % от общего числа ротации кадров.

Прием работников на руководящие должности производится в основном на конкурсной основе.

Для руководящих кадров ценными являются следующие характеристики:

-коммуникабельность;

-стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;

-опыт руководящей работы;

-образование соответствующее занимаемой должности.

С лицами, поступающими на работу, начальник ОК проводит первичное собеседование для выяснения соответствия кандидата данной должности, знакомства с ПВТР, условия оплаты труда и направляет на собеседование с линейным руководителем, который в случае согласия на прием делает соответствующую визу на заявлении работника.

Окончательное согласие на прием и назначение испытательного срока ОК получает у директора подразделения (по аппарату управления – у генерального директора).

Заместители генерального директора, в том числе и руководители подразделений, назначаются на должность генеральным директором на контрактной основе.

На предприятии используются следующие виды кадрового планирования:

-планирование потребностей в персонале;

-привлечение (набор) персонала;

-сокращение персонала;

-обучение персонала.

Основанием для планирования,  набора или сокращения персонала является Производственная программа ОАО в целом и каждого обособленного подразделения в частности, а также финансово-экономическое положение ОАО.

Планово-экономический отдел совместно с производственно-техническим отделом ежегодно вносят корректировки в штатное расписание в соответствии с бизнес-планом.

При наличии избыточной рабочей силы и невозможностью трудоустройства производится сокращение работников в соответствии с КЗоТ   РФ.

1.7.2 Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств людей

Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств коллектива ОАО изложены на основании исследований, которые были проведены в 2001 г. в аппарате управления ОАО «»Хабаровский речной торговый порт».

Респонденты отбирались в соответствии с объемом основных социально-профессиональных страт на каждом предприятии, которые отражали его социально-профессиональную структуру и включали работников различных возрастных, половых, образовательных и др. групп. Среди руководителей опрашивались только представители среднего управленческого звена (далее по тексту – руководители). Всего опрошено 80 человек.

Лишь 30 % работников, принимавших участие в исследовании, считают ситуацию, сложившуюся в настоящее время на предприятии, благоприятной, причем 7 % отметили вариант – благоприятная, а 23 % - скорее благоприятная. Для 47 % опрошенных ситуация неблагоприятная (каждый 5 респондент – 23 % - затруднился с ответом на данный вопрос).

Таким образом, сами работники довольно критично оценивают ситуацию, сложившуюся разница в ответах представителей различных социально-профессиональных групп.

Так, среди рядовых работников оценивают ситуацию как благоприятную 29 %, как неблагоприятную – 46 %. Среди руководителей эти цифры соответственно равны 36 % и 53 % (стаж менее 5 лет), 27 % и 60 % (стаж более 5 лет), 38 % и 48 % (стаж более 10 лет). Обращает на себя внимание, что несмотря на рост позитивных оценок, все же негативных  существенно больше. И рядовые работники, и руководители все же оценивают сложившуюся ситуацию скорее как неблагоприятную.

Работникам ОАО был задан вопрос о мерах улучшения экономического положения предприятия. Самой главной мерой участники исследования считают сокращение управленческого персонала (32 %) и повышение профессиональной подготовки работников (28 %). Увеличить социальные льготы предлагают – 15 % работников, привлечь высококвалифицированных специалистов – 11 % опрошенных, усилить участие рядовых работников в управлении производством – 9 % респондентов.

В ОАО практически отсутствует проблема легитимности высшего руководства: только 2 % опрошенных считают, что нужно сменить директора предприятия.

1.7.3 Удовлетворенность работников различными сторонами жизни

Важно учитывать при формировании кадровой политики предприятия удовлетворенность трудом, которая  является одной из важнейших характеристик самочувствия работника на своем рабочем месте. Она интегрирует в себе влияние самых различных факторов. Выступая социально-психологическим феноменом, тем не менее, она возникает под влиянием различных объективных условий и поэтому может выступать в качестве индикатора социально-экономических проблем труда.

Таблица 1.6

Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности работников различных подразделений ОАО (в % по каждому подразделению)

Опрошенные работники проявили различную степень удовлетворенности разными сторонами своей трудовой деятельности. Например, всегда удовлетворены своей работой 37 % участников исследования, иногда – 54 %, никогда – 4 % работников (остальные не ответили на вопрос).

Условиями труда удовлетворен каждый второй опрошенный (50 %), не удовлетворены – 38 %. . Содержанием труда удовлетворены 54 % респондентов, не удовлетворены – 24 %.. организацией труда удовлетворены – 44 %,, не удовлетворены – 39 %. Зарплатой удовлетворены – 13 %, не удовлетворены – 75 %.

Высокая степень неудовлетворенности своим уровнем жизни проявляется в ответах на вопросы. Например, вариант «живу в полном достатке» не отметил ни один из опрошенных. Живу вполне сносно – только 14 % работников ОАО. Основная масса участников исследования (59 %) живет от зарплаты до зарплаты. Каждый пятый опрошенный (20 %) не сводит концы с концами, а 7 % заявили о том, что они живут в нищете.

Анализируя данные таблицы 1.6. следует обратить внимание на то, что зарплатой удовлетворены только 5% работников филиала «Портовик», учитывая, что данный фактор является одним из самых мощных в повышении качества работы. Вообще по данному показателю наблюдается очень низкая степень удовлетворенности, на что руководству следует обратить пристальное внимание.

Жилищными условиями удовлетворены 46 % респондентов, не удовлетворены – 44 %. Отношениями в коллективе удовлетворены 74 % участников исследования, не удовлетворены – 13 %. Отношениями с руководством удовлетворены 64 % опрошенных, не удовлетворены – 17 %. Занимаемой должностью удовлетворены – 65 %, не удовлетворены – 20 %.

Таким образом, самую большую степень неудовлетворенности вызывает у работников зарплата, далее следует организация труда, жилищные условия и содержание труда, отношения с руководством, занимаемая должность, отношения в коллективе.

1.7.5 Участие работников в жизни коллектива

Следует отметить, что активность работников в настоящее время на ОАО достаточно низкой. Так, всегда проявляют инициативу в работе всего 39 % участников исследования.

Среди рабочих низкой квалификации всегда проявляются инициативу  30 % работников, среди рабочих высокой  квалификации – 51 %, среди служащих – 10 %, среди ИТР – 20 %, руководителей – 25 %. Однако в данном случае более важным выступает то, что неинициативным в настоящее время является каждый третий руководитель среднего звена (см. табл. 1.7).

Таблица 1.7

Проявление инициативы представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)