Исследование систем управления и их проектирование

 

Содержание

 

 

Исследование систем управления и их проектирование………………..…….…..2

Руководитель как социальный лидер в коллективе…………………………….…5

Управление рисками в организации………………………………………………12

Оценка состояния и  совершенствование исполнения контрольной  функции (или функции учета, анализа, планирования и т.д.) экономического управления в организации (или в отрасли, в крупном подразделении) на примере Главного управления ветеринарии Удмуртской Республики………………………………14

Структура управления организации………………………………………………35

SWOT анализ……………………………………………………………………….37

Дерево проблем…………………………………………………………………....38

Дерево целей…………………………………………………………………….....39

Миссия организации………………………………………………………………40

Список используемой литературы……………………………………………….41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исследование  систем управления и их проектирование

 

Проектирование организационной  структуры управления. Задачи управления. Автоматизированное рабочее место  управленца. Основные виды обеспечения  процесса управления.

Система управления организацией должна обладать гибкостью, учитывать серьезную конкуренцию, требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды и др.

Организационной основой  системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления.

Прежде всего СУ должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной  структуре самой организации и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в организационной СУ  необходимо проводить изменения.

При проектировании  или  перестройке организационной структуры  управления (ОСУ) необходимо учитывать принципы управления организацией, такие как разделение труда, единство командования, ответственность и полномочия.

Организационная структура  – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных, взаимодействующих   элементов, связи между которыми обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого.

 

Структура изменяется под  воздействием:

 

-Изменения стратегии предприятия

-Внешней среды.

Все изменения, которые  происходят в структуре управления, называются реорганизацией.

 Вновь   созданная   структура   должна   позволять   организации  продуктивно и   целесообразно взаимодействовать  с внешней средой, и   таким   образом удовлетворять  потребности  клиентов  и  достигать  своих  целей  с  высокой эффективностью.    Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:      1. Анализ оргструктур;      2. Проектирование;      3. Оценка эффективности. Первый этап  –  анализ  оргструктур.  Он призван, установить,  в  какой  мере  она  отвечает  требованиям, предъявляемым  к  организации, т. е. насколько она рациональна.    В результате анализа  можно  выявить  ''узкие''  места  в  деятельности  организации.    Второй  этап-проектирование  оргструктур.    Методические   подходы   к проектированию оргструктуры управления можно объединить в четыре группы:    Аналогий – предполагает  использование  опыта  проектирования  структур управления в аналогичных организациях.    Экспертная  –  базируется   на   изучении   предложений   экспертов.    Структуризации  целей  –  предусматривает   выработку   системы   целей организации.    Организационного  моделирования  –     разработка  формализованных  математических,   графических   или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.    В конечном итоге устанавливаются  управленческие  функции  для  каждого структурного    подразделения.

 

Третий  этап-оценка  эффективности  оргструктур. Вновь   созданная   структура   должна   позволять  организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой

 

Норма управляемости  – это количество работников, которые  могут быть подчинены одному руководителю.

 

Современные системы  управления представляют собой объединенную информацией сеть АРМ. Рабочее место управленца сегодня не может быть не автоматизировано.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководитель  как социальный лидер в коллективе.

 

Важно помнить, что хороший  организатор - это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы умен, находить людей, способных выполнять определенную работу, и уметь проверять их работу.

По мере того как организации  и задачи становятся сложнее, руководителям приходится прикладывать все больше усилий для достижения результатов и повышения эффективности работы своих коллективов. Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых в специальной литературе выделяют четыре группы:

 

¨      способности  по формированию коллективов;

 

¨      исполнение роли лидера коллектива;

 

¨      умение повышать уровень развития коллектива;

 

¨      способности  к преодолению трудностей,  препятствующих эффективной работе коллектива.

 

Эффективное руководство  предполагает, что люди совместно  координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют  деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые возможности, коллективный подход - решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей,  возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

 

Организация эффективно работающего коллектива - сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

 

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора  и расстановки кадров на различных  участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

 

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

 

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость - это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств. Различают два вида психологической совместимости:

 

¨      психофизиологическую, которая подразумевает сходство в направленности психофизиологических реакций, синхронизацию темпа психической  деятельности людей;

 

¨      социально-психологическую, которая является следствием оптимального сочетания типов поведения человека и основывается на интересах, потребностях, ценностных ориентациях и т.д.

 

Различные виды управленческой деятельности связаны с различной  психофизиологической и социально-психологической  совместимостью.

 

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает - эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

 

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных  целей. В развитии коллектива в целом  и отдельных работников важное значение имеют как краткосрочные, так  и долгосрочные перспективы. Постановка перед коллективом задач, требующих активной работы всех членов и связанных с профессиональным ростом, создает благоприятный климат, сплачивает коллектив, дает возмож­ность раскрывать по-новому его потенциал.

 

Руководитель должен быть в курсе потребностей своих работников и иметь четкую программу создания коллектива, а также последовательности прохождения этапов развития. При этом важно, чтобы были известны способности каждого человека и возможности их использования; организационное строение группы соответствовало выполняемой задаче; развита самодисциплина. Нужно, чтобы каждый работник представлял себе цели совместной деятельности.

 

По мере развития коллективы проходят определенный ряд последовательных этапов.

 

На первом этапе происходит притирка людей, они присматриваются друг к другу, определяя свое место в коллективе. Творческая коллективная работа практически отсутствует, а взаимодействие происходит формальным образом. Поэтому на первом этапе организаторская роль руководителя состоит в сплочении персонала организации.

 

На втором этапе в  ходе конкурентной борьбы за лидерство  возникают разного рода группировки, разногласия, проявляются сильные  и слабые стороны людей. Коллектив  ищет пути для достижения согласия и улучшения взаимоотношений. Роль руководителя в данной ситуации состоит в создании условий для скорейшего преодоления конфликтов, в управлении этими процессами.

 

Третий этап - экспериментирование - характерен поиском новых методов  работы. На этом этапе проявляется  тенденция к экспериментированию, возрастает потенциал коллектива. Задача руководителя состоит в том, чтобы позволить реализовать накопленную энергию, способности и ресурсы людей в реальное повышение производительности труда.

 

На четвертом этапе - роста эффективности - в зависимости от конкретных задач управленческие функции переходят от одного работника к другому. Накопленный опыт успешного решения проблем и использования ресурсов позволяет максимально эффективно осуществлять работу. Возникающие проблемы рассматриваются реалистически, а решение осуществляется творчески.

 

Последний, пятый этап - зрелости - характерен тем, что коллектив  демонстрирует значительные стабильные результаты работы и устанавливает  высокие стандарты поведения. В  коллективе формируются прочные  связи, людей принимают и оценивают по достоинству, отношения складываются в основном неформально, межличностные разногласия быстро устраняются.

 

Основная задача руководителя - помочь своим работникам успешно  пройти все стадии развития на пути к зрелости, полностью раскрыть свой потенциал, расширить границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей.

 

Проведенный специалистами  анализ эффективности работы организаций  позволил выявить некоторые ограничения, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива.

 

Непригодность руководителя. Руководитель либо не способен по своим  личным качествам, либо не желает использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, настроить их на эффективные методы работы.

 

Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, отсутствием сочетания профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей: "поставщики идей", "аналитики",  "направляющие",  "планирующие",  выполняющие роль "сдерживающего фактора" и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.

 

Неконструктивный климат. Наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами. Отсутствие преданности задачам коллектива и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.

 

Нечеткость целей. Отсутствие ясного видения целей приводит к недостаточному согласованию личных и коллективных целей, неспособности руководителей и членов коллектива к компромиссу. Как следствие, необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах.

 

Низкие результаты работы. Если при положительном климате  и эффективном руководстве не удается получить результаты, отвечающие потребностям организации, то такой  коллектив не оправдывает своего существования. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств, позволяет человеку почувствовать свою ценность.