Исследование организации “Локальный комитет Международной Ассоциации «Айсек» НГТУ”

Практическая часть

4.2. Содержание общих функций управления.

Рассмотрим содержание общих функций управления в Локальном комитете «Айсек» НГТУ.

Планирование

Планирование годовой деятельности «Айсек НГТУ» происходит в конце апреля каждого года на национальной конференции локальных комитетов Айсек России. Отчетный год длится с 1 мая по 30 апреля следующего года. Стратегия развития, а также цели организации устанавливаются президентом и руководящим советом Айсек НГТУ. Задачи, видение на год и методы их реализации разрабатываются всем членами организации на локальной конференции в конце мая каждого года.

Планирование годовой деятельности начинается с общей оценки работы за прошлый год, анализе возможностей и потенциала внешней среды и составления SWOT-анализа.

Организация

Структура организации построена таким образом, чтобы всем ее участникам было наиболее удобно в ней работать. В организации существует 4 уровня управления: президент и руководящий совет (высший менеджмент), координаторы и президенты проектов (средний менеджмент). В локальном комитете поставлена система распределение обязанностей, у каждого сотрудника есть четко определенная зона ответственности, к примеру менеджер продаж, координатор по работе с НКО и государством, вице-президент по связям с общественностью.

Мотивация

Мотивация персонала в «Айсеке» осуществляется несколькими способами. В первую очередь используется система ценностей организации и делается упор на получение уникального опыта и возможностей для личностного и персонального роста всех сотрудников. Во-вторых, введена система поощрения активной деятельности «R&R», согласно которой, каждый сотрудник, внесший вклад в реализацию стажировки, получает денежное вознаграждение (10% от стоимости стажировки), которое он может потратить на оплату конференций, стажировок и других возможностей внутри организации. Также руководство организации проводит различные стимулирующие конкурсы внутри организации, такие как неделя продаж, конкурс работ по графическому дизайну и т.д.

Контроль

В Локальном комитете «Айсек» НГТУ система контроля работает на достаточно высоком уровне. Дважды в год организация проводит бренд аудит, на всех внешних мероприятиях «Айсек» размещает листы оценки работы организаторов. Проверка выполнения плана осуществляется президентами проектов еженедельно на функциональных встречах организационного комитета и президентом организации ежемесячно. Контроль за деятельностью Локального комитета также осуществляется национальным комитетом «Айсек» Россия: раз в квартал локальный комитет сдает отчет о деятельности организации в Москву. Вице-президент по финансам ежемесячно проверяет выполнение бюджета, а также общие потоки финансовых средств в организации.

Анализ системы мотивации локального комитета «Айсек» НГТУ на основе теории ожиданий Врума.

Согласно этой теории наличие только активной потребности недостаточно для мотивации личности. Человек должен верить, что затрачиваемые им усилия приведут к получению вознаграждения. При этом вознаграждаются не сами усилия, а достигнутые с их помощью результаты.

Так как все члены организации работают на волонтерских основах, то главной мотивацией для них являются получение опыта, профессиональный и личностный рост, возможностей трудоустройства в России и за границей, улучшение разговорного английского языка. Поэтому, к внешним вознаграждениям сотрудников можно отнести систему вознаграждений R&R, положение внутри локального комитета (статусы: член организации, перспективный член организации, полноправный член организации), продвижение по карьерной лестнице.

К внутренним вознаграждениям также относятся самоуважение, чувство достижения, познания нового, внесение важного вклада в общество и усталость.

5. Организационные структуры управления

Теоретическая часть

5.1. Организационные структуры управления. Основные элементы ОСУ

    Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Можно выделить 3 основных элемента, характеризующие структуру организации: звенья, уровни, связи.

Звено управления – обособленная ячейка, наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает основным структурообразующим элементом системы управления. В зависимости от масштаба системы управления ее звеньями могут являться дочерние предприятия, филиалы, структурные подразделения, отдельные управляющие.

Уровень управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной системе управления имеются, как минимум, два уровня управления. Когда уровней управления больше, субъекты одного уровня выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня объектами управления.

Связи управления отражают форму взаимодействия элементов системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной системы управления. Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные – взаимоотношения равноправных звеньев одного уровня.

5.2. Основные типы ОСУ

Выделяют следующие типы ОСУ:

      Линейная;

      Функциональная;

      Линейно-функциональная;

      Штабная;

      Проектная;

      Матричная;

      Дивизиональная;

      Структура на основе рабочих групп.

Линейная ОСУ – реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Функциональная ОСУ - реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Линейно функциональная ОСУ – предусматривает наличие при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основой схемы служат линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и специализированные функциональные подразделения.

Линейно-штабная ОСУ – функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях, при этом различают две формы связей подчиненности.

Проектная ОСУ – временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.

Матричная ОСУ – реализует принцип множественности подчинения, когда структурные подразделения производственно-хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются между руководителями проектов или ответственными за бизнес-единицы по производству отдельных видов продуктов с сохранением общей подчиненности вышестоящему руководителю.

Дивизиональная ОСУ – ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

ОСУ на основе рабочих групп – ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция. Новые методы работы и т.д.

Практическая часть

5.1. Схема ОСУ «Айсек» НГТУ

5.2. Организационная структура управления организации

Структура Локального Комитета включает в себя следующие должности:

− Президент;

− Вице-президент по международным программам;

− Вице-президент по образовательным программам;

− Вице-президент по работе с компаниями;

− Вице-президент по связям с общественностью;

− Вице-президент по финансам;

− Вице-президент по работе с проектами;

− Координатор по работе с выпускниками;

− Координатор по работе с некоммерческими организациями и грантами;

− Координатор по работе с информационными технологиями;

− Координатор по коммуникациям;

− Координатор по исходящим стажировкам;

− Координатор входящим стажировкам;

− Менеджер по работе с ключевыми клиентами;

− Менеджер по продажам.

Опираясь на вышеприведенную информацию, можно сделать вывод, что организация использует дивизиональную структуру управления. В своей работе организация AIESEC использует функциональную структуру управления. Это подтверждает тот факт, что у президента организации есть руководящий совет, который непосредственно работает со всеми сотрудниками и принимает общие решения. Каждый вице-президент отвечает за работу в своем направлении, а также контролирует и коордиирует работу по нему во всей организации. Все руководители проектов подчинены не только президенту, но и всему руководящему совету.

5.3. Проблемы ОСУ организации

На мой вгляд, данная организационная структура управления подходит этой организации, так как специфика ее работы (проектная деятельность) подразумевает наличие мощного аппарата управления с четким распределением обязанностей и сфер ответственности. Однако, как и в любой другой ОСУ, в ней тоже есть некоторые проблемы.

Проблема №1

Сложность разделения власти часто приводит к спорным ситуациям в организации. Дело в том, что сотрудник, выполняя отдельный виды заданий, подотчетен нескольким руководителям сразу. К примеру, менеджер по рекламе проекта при выполнении заданий по разработке маркетинговых материалов отчитывается одновременно президенту проекта и вице-президенту по связям с общественностью. Из-за этого часто возникают спорные ситуации, и принятие важных решений затягивается.

Проблема №2

Высокая загруженность вице-президентов организации по сравнению с остальными сотрудниками – основная проблема данной ОСУ. Так как каждый член руководящего совета организации отвечает за определенное направление, то возникает ситуация с высокой нагрузкой на вице-президента. Это особенно проявляется на позициях вице-президента по образовательным программам и вице-президента по работе с проектами, так как у них нет прямых подчиненных, и им приходится самостоятельно выпонять большое количество операционой работы. Это приводит к тому, что на выполнение стратегических заданий остается мало возможности и сил, что влечет за собой медленнное развитие данных направлений.

Рассмотрим возможные варианты решения проблемы №2.

      Введение дополнительных позиций координаторов в среднем уровне управления, подчиненных вице-президентам и выполняющих часть операционной работы;

      Введение в руководящем совете дополнительных должностей;

      Создание временных рабочих групп, которые будут выполнять работу по разработке системы, облегчающей работу руководящего совета и модернизации его структуры;

Наиболее приемлимым решением данного вопроса, на мой взгляд, является введение дополнительных должностей среднего менеджмента. Эти сотрудники могут взять часть операционной работы на себя, и дать руководящему совету возможность решать стратегические проблемы. Анализируя текущую структуру организации, организация может ввести дополнительные позиции координатора системы наставничества, координатор по работе с проектами. Введение данных должностей «освободит руки» двум вице-президентам и заметно ускорит рост организации в данных направлениях.

Заключение

В итоге проведённого анализа можно сделать следующие выводы о Локальном комитете «Айсек НГТУ», что он является сложной, стохастической, открытой, динамической, гетерогенной, хорошо организованной, управляемой изнутри системой.

В результате анализа внешней среды можно сказать, что конкуренция внутри отрасли не столь высока, так область не является прибыльной, и у «Айсека НГТУ» есть свой, уникальный для региона продукт, который имеет свою особую целевую аудиторию.

Организационная структура баскетбольного клуба является функциональной, что означает, что основой управления организации являются функциональные подразделения.

Таким образом, в результате SWOT-анализа видно, что для успешной работы организации она должна максимально использовать свои сильные стороны и возможности внешней среды.

Список использованной литературы

1.                          Модульная программа для менеджеров. С.А. Попов, «Стратегическое управление» - 4, ИНФРА. Москва, 2000

2.                          Р.А. Фатхутдинов «Стратегический менеджмент». Дело. Москва, 2002

3.                          Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. «Основы менеджмента». ОЛБИС.

Санкт - Петербург, 1997

4.                          «Менеджмент»: Учебное пособие. Под редакцией В.И. Россинского. Новосибирск 2003

5.                          О.С. Виханский, А.И. Наумов. «Менеджмент». Москва 1996

6.                          Л.Е. Басовский. «Менеджмент». Учебное пособие. Москва 2000

7.                          Под редакцией А.Т. Поршнева. «Управление организацией. Энциклопедический словарь». Москва 2000