Информация в системе менеджмента

     4. Законопослушность. Политика должна содержать общее описание запрещенных действий и наказаний за них.

     5. Точки контакта. Должно быть известно, куда следует обращаться за разъяснениями, помощью и дополнительной информацией. Обычно "точкой контакта" является должностное лицо, и это не зависит от того, какой конкретный человек занимает в данный момент данный пост.

     Политика  безопасности нижнего уровня относится  к конкретным сервисам. Она включает в себя два аспекта - цели и правила  их достижения, поэтому ее порой  трудно отделить от вопросов реализации. В отличие от двух верхних уровней, рассматриваемая политика должна быть гораздо детальнее. Есть много вещей, специфичных для отдельных сервисов, которые нельзя единым образом регламентировать в рамках всей организации. В то же время эти вещи настолько важны для обеспечения режима безопасности, что решения, относящиеся к ним, должны приниматься на управленческом, а не техническом уровне. Приведем несколько примеров вопросов, на которые следует дать ответ при следовании политике безопасности нижнего уровня:

     - кто имеет право доступа к  объектам, поддерживаемым сервисом?

     - при каких условиях можно читать и модифицировать данные?

     - как организован удаленный доступ  к сервису? 

     При формулировке целей политика нижнего  уровня может исходить из соображений  целостности, доступности и конфиденциальности, но она не должна на них останавливаться. Ее цели должны быть конкретнее. Например, если речь идет о системе расчета заработной платы, можно поставить цель, чтобы только работникам отдела кадров и бухгалтерии позволялось вводить и модифицировать информацию. В более общем случае цели должны связывать между собой объекты сервиса и осмысленные действия с ними.

     Из  целей выводятся правила безопасности, описывающие, кто, что и при каких  условиях может делать. Чем детальнее  правила, чем более формально  они изложены, тем проще поддержать их выполнение программно-техническими мерами. С другой стороны, слишком жесткие правила могут мешать работе пользователей, вероятно, их придется часто пересматривать. Руководству придется найти разумный компромисс, когда за приемлемую цену будет обеспечен приемлемый уровень безопасности, а работники не окажутся чрезмерно скованы. Обычно ввиду особой важности данного вопроса наиболее формально задаются права доступа к объектам.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Процесс  обеспечения информации на примере  ЗАО «КОНТИ-РУС» 

     3.1 Характеристика организационной культуры предприятия 

    ЗАО «КОНТИ-РУС» - предприятие пищевой  промышленности, основным видом деятельности которого является производство сахаристых и мучных кондитерских изделий.

     ЗАО «КОНТИ-РУС» вырабатывает более 300 наименований кондитерских  изделий: конфеты, карамель, шоколад, крекер, печенье, печенье-сэндвич, вафли, зефир. Основные ТМ группы: AMOUR (шоколад Dolci, CARRE, конфеты ESFERO, драже AMOUR, шоколад CARRE), «Бонжур» - десерт, «Супер-Контик», «Белиссимо», «Мелодика», «Мамулин торт».

     Группа  «КОНТИ» производит продукцию из высококачественного и экологически безопасного сырья, и это –  предмет особой гордости для компании. Договоры на поставку продукции заключаются на один календарный год, но все договоры предусматривают право пролонгации срока их действия на следующий год. Доля каждого поставщика в оборотах незначительна.

     Предприятие имеет широкую географию поставок: от Калининградской области до Дальнего Востока и от Мурманска до Дагестана в России, а также страны СНГ, Прибалтика и Монголия. Численность сотрудников группы на декабрь 2010 года – около 10 тыс. человек, ЗАО «КОНТИ-РУС» - более 4000 человек.

     ЗАО «КОНТИ-РУС» постоянно участвует (с 1997 года) в различных международных  и российских выставках, проводимых в Курске, Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и во многих других городах России и бывших стран СНГ. Высокое качество продукции, производимой предприятием, многократно отмечено дипломами и медалями  Всероссийских конкурсов: 62 раза  кондитерские изделия были удостоены медалей различного достоинства, 2 Гран-при, большая золотая медаль «Интерфуд» за вклад в развитие продовольственного рынка. Шесть раз ЗАО «КОНТИ-РУС» становилось дипломантом и трижды Лауреатом Всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России» и трижды – Лауреатом Премии Губернатора Курской области по качеству. 

     Логистический центр построен и автоматизирован  в соответствии с самыми прогрессивными европейскими стандартами. Проект по строительству  собственного складского терминала  компания реализовала за 10 месяцев. Общая сумма инвестиций в реализацию проекта составила 24 млн долл. США (с НДС). Центром управляет современная, полностью автоматизированная система управления складом, разработанная компанией SAP. Функционирование системы SAP способствует сокращению времени загрузки на 25%, обеспечивает 100% точность исполнения заказа, существенно ускоряет все логистические операции.

     Основными конкурентами являются кондитеры Украины, Польши и Германии. На долю этих трех стран приходится около 65% всего потока поступающих в Россию кондитерских изделий. Несмотря на это, ЗАО «КОНТИ-РУС» имеет множество конкурентных преимуществ.

     ЗАО «КОНТИ-РУС» входит в число 10 крупнейших производителей кондитерских изделий  в РФ.

     ЗАО «КОНТИ-РУС» имеет широкую сеть эксклюзивных дистрибьюторов и современную высокотехнологичную производственную базу.

     В целях повышения конкурентоспособности  на предприятии постоянно проводится контроль за качеством выпускаемой  продукции, и ее себестоимостью, что  позволяет устанавливать оптимальное и соответствующее рынку соотношение «цена-качество». В результате продукция реализуется по доступным ценам и пользуется массовым спросом у потребителей со средним и ниже среднего уровнем доходов. При этом качество кондитерских изделий ни сколько не уступает по вкусу и оформлению продукции, выпускаемыми другими кондитерскими фабриками.

    На  предприятии ЗАО «КОНТИ-РУС» имеет  место смешанный стиль руководства (авторитарный, демократический и  либеральный). Но преобладает демократический  стиль. Руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.

     В компании существует распределение полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Регулярно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; По необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

     Корпоративная культура играет достаточно важную роль на предприятии. Это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношение персонала с клиентами, коллегами, руководством.

     Одним из главных аспектов корпоративной культуры предприятия является имидж, причем не только предприятия в целом, но и руководителя.

     На  сегодняшний день на предприятии  ЗАО «КОНТИ-РУС» создана сильная  корпоративная культура, которая  базируется на понимании человека и  его роли в системе общественного разделения труда.

     Одним из сильных результатов корпоративной  культуры является низкая текучесть  кадров. Это объясняется единодушием  во мнении сотрудников о том, что  является целью организации и  за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у сотрудников пропадает.

     В целом эффективность корпоративной  культуры ЗАО «КОНТИ-РУС» определяется следующими аспектами:

     - слаженность, взаимодействие сотрудников между собой (командный дух);

     - удовлетворенность работой и  гордость за ее результаты;

     - преданность организации и готовность  соответствовать ее высоким стандартам;

     - высокая требовательность к качеству  труда;

     - готовность к переменам, вызванным требованиям прогресса и конкурентной борьбой.  

3.2 Процесс  обеспечения безопасности управленческой  информации в организации и  пути его совершенствования  

    Когда речь заходит о системе управления предприятием, следует хорошо понимать, что должна быть построена именно система взаимоувязанных и взаимообусловленных компонентов, включающих организационные меры, кадровые, финансовые и технологические ресурсы и подкрепленная информационными технологиями (ИТ). Понятие системы распространяется также и на ИТ. Современная информационная система (ИС) должна отвечать определенным принципам. Среди них, в частности, ввод информации в местах ее возникновения, определение функций и доступа каждого пользователя, обеспечение целостности данных и безопасности хранимой информации. Эти и другие меры дают возможность обеспечить оперативную обработку данных, необходимых для принятия решений, а, следовательно, грамотное управление предприятием. На «КОНТИ-РУС» кондитерской фабрике это хорошо понимали, когда в начале 2003 года приступили к новому этапу автоматизации.

    К этому времени на предприятии  уже были знакомы с рядом отечественных программ («БЭСТ», «Галактика», «1С-Рарус: Производство»), однако, задачи развития производства требовали четкой организации оперативного учета и широких аналитических возможностей ИС. Действительно, в тот период запускались две новые производственные линии по производству конфет, фабрика готовилась к строительству нового цеха на четыре линии и монтажу первой из них.

    Одна  из сложностей проекта заключалась в распределенности объектов автоматизации: производственные мощности

    Начать  решили с автоматизации складов сырья и готовой продукции. Это участки, контроль за которыми имеет ключевое значение.

    Требовался  учет фактических расходов по каждой смене на каждый вид полуфабрикатов и продукции в целях определения фактической себестоимость на конкретное изделие. На данный момент эта задача решена.

    Следующим этапом было внедрение ИС в финансовой и сбытовой службах. Их работа тесно связана: от сбыта зависят количество и ритмичность финансовых поступлений, которые, в свою очередь, идут на оплату сырья и развитие производства. На этом участке системы основными функциями, реализованными в процессе внедрения, были заявки на оплату, формирование платежного графика, фактические платежи, договорные обязательства, сроки оплаты, отсрочки.

    Был налажен и обмен информацией удаленными подразделениями.

    Сегодня все участки учета работают в едином комплексе, обеспечивая накопление, обработку и анализ информации. Но главное происходит все же в цехах – там не только рождается сам предмет деятельности предприятия – кондитерская продукция, но также возникает и вносится в систему сопровождающая ее информация.

    Для начала обрисуем вкратце те исходные параметры и процессы, с которыми на данном производстве приходится иметь дело ежедневно и которые при автоматизации требовалось не только «положить на систему», но и должным образом оптимизировать – ведь результат внедрения ИС должен ощущаться не только руководством (которое получит необходимые отчеты быстрее и лучшего качества), но и «на местах», где конкретные сотрудники увидят и почувствуют, что она реально помогает в работе.

    В настоящее время на фабрике функционирует  четыре участка по четыре смены. Таким  образом, ежесуточно необходимо сформировать 16 сменных заданий, просчитать план выпуска продукции для каждой из них, проверить наличие соответствующего сырья и полуфабрикатов на складе (а при необходимости – заказать недостающее). При этом следует учесть, что в производстве сейчас задействовано 1150 наименований сырья, 330 наименований полуфабрикатов, 270 видов продукции. Затем сменные задания передаются технологам, которые должны проверить и скорректировать их в зависимости от конкретных параметров имеющегося сырья. Здесь применяется более 1500 рецептур (спецификаций), предусматривающих использование сырья с разными характеристиками (качество, вкусовые свойства, физические параметры, производитель и пр.) и регламентирующих взаимозаменяемость исходных продуктов. После корректировки технологами сменные задания передаются в цеха (мастерам смен). Здесь необходимо упомянуть также, что за смену на фабрике обычно только на одном участке изготавливается 20–25 видов продуктов (их числе и готовые изделия, и полуфабрикаты: начинка, шоколадные корпуса конфет, сиропы, и пр.), а в среднем продукция от начала изготовления до упаковки проходит 7–9 переделов. Производство сопровождается формированием от 60 до 120 документов за смену, а после завершения процесса необходимо отследить получившиеся объемы готовой продукции, причины простоев или других нештатных ситуаций (если они были). Конечным документом управленческого учета является материально-производственный отчет, который позволяет определить затраты и себестоимость продукции.