Информационное обеспечение предприятия

Нынешнее управление электронной  техники в 1999 году стало более  самостоятельным, объем реализации его продукции для сторонних  организаций постепенно увеличивается. В отчетном году заключены договоры на выполнение работ с такими организациями, как Академия культуры. Законодательное  собрание края. Краевой суд, Аппарат  администрации Краснодарского края и другими.

Для осуществления рекламно-издательской деятельности, расширения перечня и  повышения эффективности предоставляемых  услуг рекламно- издательского характера  в структуре Технического университета был организован Рекламно-издательский центр в составе следующих  отделов: рекламного, редакционно-издательского, телевидения и дизайна. 18 ноября 
1998 года была получена лицензия на осуществление издательской деятельности, выданная Государственным комитетом Российской Федерации по печати.

Технический университет  значительно расширил сферы услуг  в области общественного питания. В настоящее время в управлении общественного питания входят две  столовые, расположенные на улицах Красная.91 и Московская , кафе 
«БИТ» и 9 филиалов. В кафе «БИТ» комфортно и уютно: его помещение расширено и может вместить большое число посетителей.

Достаточно эффективно работает гостиница «Унитех-Отель-Сервис». Ее услугами, в основном, пользуются приезжающие  в КубГТУ и Технический университет  от сторонних организаций.

В Техническом университете уровень требований ко всем сотрудникам  очень велик. Кадры подбираются  с особой тщательностью. Только квалифицированный  персонал может выполнить задачи, поставленные перед 
Техническим университетом его акционерами.

Отделами Управления были выполнены следующие мероприятия: внедрены автоматизированная система  учета кадров и расчета заработной платы, автоматизированная система  учета и контроля поручений; успешно  эксплуатируется система электронного документооборота Технического университета на основе локально-вычислительной сети.

Приоритетные направления  деятельности ОАО "Технический университет 
КубГТУ" в 1999 году:

- разработка и реализация  новой региональной политики  в области образования, науки  и производства;

- развитие подсистемы  довузовского образования как  части системы непрерывного образования;

- развитие международных  образовательных, научных и коммерческих  проектов;

- совершенствование системы  управления Техническим университетом  КубГТУ на основе компьютерных  технологий;

- совершенствование системы  вузовской подготовки с участием  иностранных партнеров на базе  Института современных технологий  и экономики;

- развитие мультимедийных  технологий и их использование  в учебном процессе.

Все подразделения в такой  структуре являются независимыми и  если даже происходит кооперация для  достижения общих целей, то она происходит на взаимовыгодных условиях. Высшее руководство  Технического университета получает прибыль  за счёт жестко установленных процентов  от реализации подразделений. Полученные средства идут на заработную плату  в подразделения управления и  на компенсацию убытков в убыточные  подразделения. Кроме того, остаются денежные средства, которые можно  пустить на развитие производства в  каком-либо подразделении.

Структурная схема организации  несколько отличается от организационной  структуры управления за счёт того, что Проректора по направления могут  управлять несколькими подразделениями. Проректора по направлениям совместно  с ректором на ректорате планируют  свою работу, подводят итоги и корректируют планы работ, решают многие спорные  вопросы, которые часто возникают  между подразделениями. Ниже представлена организационная структура управления Технического университета (рисунок4).

Рисунок4. Организационная  структура управления ОАО «ТУ  КубГТУ»

На рисунке, где была представлена структурная схема ОАО «ТУ  КубГТУ» 
( * MERGEFORMAT рисунок 3) подразделения были сгруппированы по функциональным признакам, а на следующем рисунке, где представлена организационная структура управления ОАО «ТУ КубГТУ» (рисунок4) подразделения сгруппированы с учётом подчинённости по проректорам направлений.

Из представленных структур видно, что структура Технического университета не совпадает с организационной  структурой управления.

Из рисунков видно, что  в организации используется линейная структура управления. Эта форма  управления имеет определённые преимущества и недостатки.

Термин "организационная  структура" сразу же вызывает в  нашем воображении двумерную  древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих  их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное  положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной  структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения  на структуру организации часто  вызывают серьезные и дорогостоящие  последствия. 
Вот только четыре из них:

- Во-первых, между отдельными  частями организаций такого рода  возникает не сотрудничество, а  конкуренция. Внутри организаций  существует более сильная конкуренция,  чем между организациями, и  эта внутренняя конкуренция приобретает  значительно менее этичные формы.

- Во-вторых, обычный способ  представления структуры организаций  серьезно затрудняет определение  задач отдельных подразделений  и измерение соответствующих  показателей качества работы  вследствие большой взаимозависимости  подразделений, объединенных подобным  образом.

- В-третьих, это способствует  созданию организаций, сопротивляющихся  изменениям, особенно изменениям  их структуры; поэтому они перерождаются  в бюрократические структуры,  не поддающиеся адаптации. Большинство  таких организаций обучается  крайне медленно, если обучается  вообще.

- В-четвертых, представление  организационной структуры в  виде двумерного дерева ограничивает  число и характер возможных  вариантов решения возникающих  проблем. При наличии такого  ограничения невозможны решения,  обеспечивающие развитие организации  с учетом технических и социальных  изменений, темпы которых все  больше и больше растут. Существующая  обстановка требует, чтобы организации  были не только готовы к  любым изменениям, но и способны  им подвергаться. Другими словами,  необходимо динамическое равновесие.

Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для  достижения последней).

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих  целей и задач. 
Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. 
Преимущества организационной структуры ОАО «ТУ КубГТУ»:

- четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов,  имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих. 
Недостатки организационной структуры ОАО «ТУ КубГТУ»:

- отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы ("текучка") доминирует  над стратегическими;

- тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

- критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

- большое число "этажей  управления" между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

- перегрузка управленцев  верхнего уровня;

- повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.

В схеме отсутствует отдел  маркетинга, так как полагаются на опыт и знания руководителей подразделений, а это приводит к тому, что подразделения  становятся неконкурентоспособными.

2 Технико-экономические  показатели

Для анализа технико-экономических  показателей используется годовая  бухгалтерская отчётность за несколько  лет (приложение А). Данные из приложения сведены в аналитическую таблицу, где кроме основных технико- экономических  показателей приводится одновременно и темпы роста (таблица 
2).

Данные в таблице приведены  по годам, что позволяет проследить динамику изменения некоторых показателей. Темпы роста позволяют сравнить, к примеру, характер изменения выручки  от реализации и управленческих расходов. Для нас интересно проследить характер изменения численности  персонала, особенно численность руководителей.

 
Таблица 2

Технико-экономические показатели 
| | | | |Тр, |Тр, | 
|Показатели |1997 |1998 |1999 |% |% | 
|1. Выручка (нетто) от |5109 |7543 |10088 |147,6 |133,7 | 
|реализации продукции, работ, | | | | | | 
|услуг, тыс. р. | | | | | | 
|2. Себестоимость реализации |3972 |5950 |7945 |149,8 |133,5 | 
|товаров, продукции, работ, | | | | | | 
|тыс.р. | | | | | | 
|3. Коммерческие расходы, тыс.р.|35 |59 |142 |168,3 |239,2 | 
|4. Управленческие расходы, |1067 |1233 |1619 |115,6 |131,3 | 
|тыс.р. | | | | | | 
|5. Прибыль от реализации, |35 |300 |382 |865,4 |127,3 | 
|тыс.р. | | | | | | 
|6.Прибыль от |170 |278 |232 |163,4 |83,4 | 
|финансово-хозяйственной | | | | | | 
|деятельности, тыс.р. | | | | | | 
|7. Прибыль отчётного периода, |187 |295 |278 |157,3 |94,2 | 
|тыс.р. | | | | | | 
|8. Численность работающих,чел |239 |296 |371 |123,8 |125,3 | 
|в том числе: | | | | | | 
|руководителей | | | | | | 
|служащих |37 |42 |48 |113,5 |114,3 | 
|специалистов |108 |131 |152 |121,3 |116,0 | 
| |94 |123 |171 |130,9 |139,0 | 
|9. Среднегодовая стоимость |679,08 |719,82 |568 |106,0 |78,9 | 
|основных производственных | | | | | | 
|фондов, тыс.р. | | | | | | 
|10. Среднегодовая стоимость |1308 |1548,2 |2768 |118,4 |178,8 | 
|оборотных средств, тыс.р. | | | | | | 
|11. Выработка на одного |21,38 |25,48 |27,19 |119,2 |106,7 | 
|работающего, | | | | | | 
|в том числе на одного |138,1 |179,6 |210,2 |130,1 |117,0 | 
|руководителя | | | | | | 
|12. Фондоотдача, р/р |7,52 |10,48 |17,76 |139,3 |169,5 | 
|13. Фондоёмкость, р/р |0,13 |0,10 |0,06 |71,8 |59,0 | 
|14. Затраты на 1 р. товарной |0,777 |0,789 |0,788 |101,5 |99,8 | 
|продукции, р/р | | | | | | 
|15. Рентабельность, % | | | | | | 
|общая |4,7 |5,0 |3,5 |105,0 |70,6 | 
|продукции |0,9 |5,0 |4,8 |577,6 |95,4 |

Анализируя данные таблицы, можно заключить, что из года в  год технико-экономические показатели в основном растут, но растут разными  темпами. Легко заметить, что более  высокие темпы роста были в 1998 году, чем в 1999 году. Это связано  с тем, что в 1998 году в ОАО «Технический университет КубГТУ» были проведены  ряд мероприятий по улучшению  информационного обеспечения управления:

1) Модернизация персональных  компьютеров

2) Создание локальной  сети

3) Подключение к глобальной  сети Интернет

4) Создание отделом программирования  автоматизированных систем, облегчающих  работу руководителей

Ниже на рисунке представлена динамика изменения по годам прибыли  и управленческих расходов (рисунок 5). Из рисунка видно, что после 1998 года начинается увеличение управленческих расходов и небольшой рост прибыли. 
Почему же после указанных выше мероприятий возрастают расходы в управлении и прибыль практически не выросла?

Рисунок 5. Изменение прибыли  и управленческих расходов

Повышение управленческих расходов связано с увеличением численности  сотрудников в подразделениях управления Технического университета. Больше сотрудников  стало работать в бухгалтерии, появился юридический сектор в административном отделе, появился финансовый сектор в  бухгалтерии, появился проректор по региональным связям, появилась кафедра  защиты информации. В конечном итоге  все расходы распределяются на подразделения  в виде накладных расходов в Технический  университет. Ставка таких накладных  расходов для подразделений менялась и в 1997 году составляла 10% от реализации, а уже в 
1999 году стала составлять 20%. Кроме того, в подразделениях существуют свои накладные расходы. Всё это приводит к тому, что некоторые подразделения становятся неконкурентоспособными на рынке услуг. Снижается реализация, не выполняется намеченный бюджет. Чтобы не потерять клиентов упор делается в Техническом университете на качество.

Количество сотрудников  постоянно увеличивалось, так как  Технический университет постоянно  расширял сферы своего влияния. Увеличивались  объёмы работ и увеличивались  рыночные цены. Всё это сказывалось  на росте объёма реализации. После  августа 1998 года, когда резко снизились  доходы граждан, замечена низкая активность подразделений и невыполнение намеченных планов. 
Поэтому прибыль от реализации растёт с меньшими темпами.

Рентабельность не повышалась выше 5%, хотя в подразделениях эту  величину закладывают не менее 10%. В 1998 году были самые лучшие результаты, а уже в 1999 году произошло снижение рентабельности.

3 Анализ системы документооборота