Формирование стратегии использования конкурентных преимуществ

  1 квадрант: разрабатывается стратегия  по использованию сильных сторон  организации для того, чтобы получить  отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;

   2 квадрант: стратегия построена таким  образом, чтобы за счет использования сильных сторон организации устранить угрозы;

   3 квадрант: стратегия предполагает  за счет появившихся возможностей  попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости;

   4 квадрант: стратегия, которая позволяет  избавиться от слабостей и  попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

          Необходимо рассчитать общую сумму.

     Далее составляется матрица возможностей. аналогично составляется матрица угроз, результаты анализа данных в которой сопоставляются с данными матрицы возможностей.

     Сделав  SWOT-анализ, можно сделать следующие выводы:

• Результативность деятельности, эффективность использования имеющихся ресурсов в течение трех лет может увеличится на 4,95 %.
• СПК «колхоз Заря» в недостаточной степени использует организационно-технический потенциал хозяйства и предоставляемые возможности.
• Уровень нейтрализации угроз и ликвидации слабых сторон является достаточным
• Сопоставление общих сумм по матрицам возможностей и угроз показало, что 0,495 > 0,436, следовательно руководством предприятия эффективно проводится политика по нейтрализации угроз и использовании возможностей

     Анализ  показал, что наиболее неблагоприятными факторами являются:

среди угроз – задолженность по заработной плате; среди слабых сторон – высокая себестоимость, большие издержки производства и низкая выручка. Угроза не была ликвидирована, что сказалось на общем результате. Большие издержки и низкая выручка были не полностью ликвидированы за счет снижения издержек и увеличения объемов реализации не полностью ликвидированы. Высокая себестоимость, к сожалению, не была ликвидирована.

     Очень важным показателем является рентабельность (убыточность) продаж. Проведем корреляционный анализ и оценим влияние факторов на результат. В результате проведения множественной корреляции мною было получено уравнение y=22,7483-2,0088x1+0,0272x₂-0,0883x₃ (приложение 2). Данное уравнение говорит нам о том, что рентабельность продаж снизится на 2,0088 % при увеличении производительности труда на 1 чел.-ч., с ростом нагрузки посевных площадей на 1 зерноуборочный комбайн на 1 га рентабельность продаж увеличится на 0,0272 %, при уменьшении нагрузки пашни на 1 трактор на 1 га рентабельность продаж снизится на 0,0883 %. 

     2.4 Управленческое обследование организации

     Сельскохозяйственный  производственный кооператив «колхоз Заря» является добровольным объединением граждан на основе членства для совместной производственной деятельности (производство, переработка, сбыт сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение  работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг), основанной на их личном трудовом и ином участии.

     Цели  и задачи хозяйства:

1. Производство высококачественной продукции на основе рационального использования переданных земельных участков в собственность и долгосрочное пользование и коллективной собственности в части основных и оборотных средств.
2. Рост доходов членов СПК, обеспечивающих их материальные и духовные потребности, улучшение условий их труда и быта, повышение культуры производства, социальное преобразование села.

Органами  управления кооператива являются: Общее собрание Членов Кооператива, правление кооператива, председатель, наблюдательный совет.

     Управление  способствует повышению эффективности, производительности труда. Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат. Тем не менее эффект от рационального управления при правильной организации дела всегда перекрывают затраты.

  В процессе производительной деятельности между сотрудниками предприятия и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи. Совокупность элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей образует структуру управления (рис. 2.5).

     

          Рис. 2.5  Структура управления  в СПК «колхозе Заря»

  От  структуры управления и ее соответствия условиям и факторам производства в значительной мере зависит эффективность системы управления сельскохозяйственным производством.

     Управление  повышает производительность труда, хотя само основано на непроизводительном труде. Поэтому иногда делают выводы о необходимости любой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческого персонала. Такой подход ограничивает возможности управления. Затраты на него, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты на производство, в силу общих экономических законов [5, стр. 236].

     В целом управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия показало, что имеющийся ресурсный потенциал можно оценить в 2,83 балла (таблица 2.15). В то же время полученное значение 2,83 показывает, что имеющиеся факторы способствуют снижению эффективности деятельности предприятия.

     Наиболее  сильное влияние на текущее положение  оказывают такие факторы, как :

1. Инвестиционная политика – в хозяйстве практически отсутствует инвестиционная политика (1 балл)
2. Ноу-хау – почти нет возможности использования ноу-хау (1 балл)
3. Ликвидность (2 балла)
4. Производственное оборудование – в хозяйстве используется новое, более эффективное производственное оборудование (5 баллов)
5. Степень автоматизации – большинство процессов в хозяйстве хорошо автоматизированы (4 балла)
6. Структурная организация (4 балла)

Необходимо  повысить оценки первых трех факторов за счет более эффективного ведения инвестиционной политики, более рационального распределения денежных средств, введения в производство новых технологий. 

5. Анализ  условий внедрения  системы стратегического управления

   В условиях рыночной экономики каждое предприятие вправе самостоятельно выбирать форму и методы управления. Как правило, для руководителей этот выбор является непростым управленческим решением. Опыт передовых отечественных и зарубежных предприятий показывает, что наиболее перспективным вариантом является разработка и реализация стратегии в рамках системы стратегического управления предприятия. Проблема разработки стратегии развития как основного перспективного документа предприятия является сегодня весьма актуальной для российских предприятий. Большинство российских предприятий имеют высокообразованный персонал, природные ресурсы, огромный рыночный потенциал, а также возможность приобретения самого новейшего оборудования. Более того, руководители предприятий имеют все реальные возможности привлечения необходимого капитала. Однако не каждое их них может представить четкую стратегию развития предприятия.

   Исследования  множества работ зарубежных и  отечественных ученых показывают, что  существуют различные подходы к оформлению стратегии как единого документа, отражающего совокупность мер, осуществляемых предприятием для реализации своих стратегических целей. Так, существует мнение, что стратегия развития на уровне отдельного хозяйствующего субъекта является переходным звеном между миссией и конкретным стратегическим планом/программой предприятия и вырабатывается исходя из целей предприятия с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Таким образом, стратегия предприятия является общим направлением достижения намеченных целей, а стратегическая программа осуществляется на базе стратегии и является ее конкретным выражением, где стратегическая программа – это требующая определенных ресурсов совокупность мер, осуществляемых предприятием для реализации своей стратегии. Она раскрывает стратегию предприятия и обеспечивает достижение его стратегических целей.

   Другая  группа авторов считает, что стратегия есть часть стратегического плана предприятия, построение которого возможно в форме концепции, содержащей следующие этапы.

1. Результаты стратегического анализа, подставляющие собой краткое изложение результатов SWOT-анализа.
2. Стратегия предприятия:
• базовая стратегия;
• функциональные стратегии.
3. Программы стратегического плана.
4. Финансовый план предприятия (долгосрочный).
5. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры для достижения стратегических целей).

     В настоящее время от таланта руководителя и правильно сформированных целей деятельности предприятия зависит очень многое. 

 

     Проанализировав анкеты руководителей СПК «колхоза Заря» можно сделать выводы, что и главный бухгалтер и главный инженер ставят на первое место финасово-экономические цели предприятия (таблица 2.15). На второе по значимости место оба специалиста ставят социальные цели. Менее значимыми они считают стратегические цели.

     Современное развитие АПК должно быть построено  на использовании целевых программ. Для этого создан и используется программно-целевой метод, который в свое время способствует внедрению стратегического управления. Руководство СПК «колхоза Заря» знает этот метод и старается активно его использовать. Оно считает, что внедрение системы стратегического управления целесообразно.

     Специалисты хозяйства считают, что имеющаяся  структура управления данного предприятия  является рациональной и руководство обладает необходимыми знаниями о современных методах руководства. В хозяйстве наблюдается недостаток ресурсов и квалифицированных кадров для изучения внешней среды функционирования и прогнозирования основных тенденций. Специалисты не согласны с тем, что стратегическое управление должно производится в рамках разработки и внедрения в практику работы хозяйств целевых программ развития отраслей, составляющих их специализацию, которые будут приниматься Правительством Нижегородской области, а не этим предприятием самостоятельно. Они считают необходимым использование регулирующей функции со стороны государственных органов, в том числе для решения таких задач, как оптимальное производство определенной продукции с учетом получения возможностей максимальной прибыли, недопущения кризиса перепроизводства в рамках региона, установления отношений между производителями продукции, переработчиками и финансовыми структурами.

     Основным  плановым документом, разрабатываемым в СПК «Деяновский» является бизнес-план. В разработке плана в настоящее время не имеются отличия от подобной работы в дореформенный период. В хозяйстве занимаются стратегическим планированием. Специалисты не согласны с утверждением, что планирование и рынок несовместимы, поэтому планы предприятий составляются только для отчета перед вышестоящей организацией. При планировании и прогнозировании различных показателей главный бухгалтер использует статистические и математические методы.

     Конкурентоспособность организации – это возможность  ведения эффективной хозяйственной деятельности и ее прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка.

     Главный бухгалтер считает, что в наибольшей степени определяют конкурентоспособность в целом организации следующие показатели:

1. Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.
2. Стоимость валовой продукции в фактических (сопоставимых) ценах, тыс. руб.
3. Рентабельность производства (продаж), %

Конкретного вида продукции (вида деятельности):

1. Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.
2. Рентабельность производства (продаж), %
3. Валовой сбор, ц

Главный инженер расходится с главным  бухгалтером во мнении и считает главными следующие показатели:

В целом  по организации:

1. Производительность  труда, руб./чел.-ч.

2. Обеспеченность  активной частью основных фондов, тыс. руб.

3. Износ  активной части основных средств, %

Конкретного вида продукции (вида деятельности):

1. Производственная (коммерческая) себестоимость 1 ц,  руб.

2. Урожайность, ц/га
3. Затраты труда на 1 ц, чел.-ч.

По  моему мнению, наиболее важным показателем  конкурентоспособности и в целом организации и конкретного вида продукции (вида деятельности) является прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.