Формирование стратегии использования конкурентных преимуществ

Министерство  сельского хозяйства Российской Федерации 
 

НИЖЕГОРОДСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ 
 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ 
 

Кафедра менеджмента 

  
 
 

Курсовая  работа 
 

Тема: «Формирование стратегии использования конкурентных преимуществ» 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент экономического факультета 3 курса, гр. № 130 Глотов Максим Петрович.

№ зачетной книжки

04856

Проверил: кандидат экономических наук Серов Алексей Александрович

            
 
 
 
 

Нижний  Новгород

2007 

Содержание

с. 

 Введение……………………………………………………………………….3

 1. Теоретическая  глава………………………………………………………..5

 1.1 Конкурентная  стратегия предприятия…………………………………...5

 1.2 Пять сил  конкуренции по Портеру………………………………………7

 1.3 Обеспечение  конкурентности продукции………………………………12

2. Практическая  глава…………………………………………………………

  2.1 Краткая природно-экономическая характеристика СПК «колхоза Заря» Богородского района ........................................................................................16

2.2 Оценка обеспеченности и эффективности использования производственного потенциала…………………………………………................24

    2.3 Анализ среды функционирования организации……………………31

    2.4 Управленческое обследование организации………………………..33

    2.5 Анализ условий внедрения системы стратегического управления..36

3. Проектная глава……………………………………………………………41

    3.1 Разработка миссии организации и модели целевой ориентации системы управления………………………………………………………………..41

    3.2 Определение конкурентоспособности организации………………..42

    3.3 Определение направлений реализации  стратегии  на основе разработки матрицы «привлекательность рынка \ позиция в конкуренции»…….43

    3.4 Прочие мероприятия, способствующие  реализации стратегии …..47

 Выводы и  предложения……………………………………………………..48

 Библиографический список литературы…………………………………..51

      Приложения………………………………………………………………………..52 
 
 

      Введение

        Ни одно предприятие не может достичь превосходства  над  конкурентами  по всем коммерческим характеристикам товара и  средствам  его  продвижения  на рынке. Необходим выбор приоритетов  и  выработка  стратегии,  в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации  и  наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.  В  отличие от  тактических  действий  на  рынке  стратегия  конкуренции  должна   быть направлена на  обеспечение  преимуществ  над  конкурентами  в  долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

      Конкурентные  преимущества – это те характеристики, свойства товара или продукции, которые  создают для предприятия определенные превосходства над своими прямыми конкурентами.

      Чаще  всего для анализа конкурентоспособности  используют системный подход, который позволяет установить стратегические и тактические факторы повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и деятельности предприятия в целом.

      Этапы проведения системного анализа состояния организации предполагается привязывать к системе стратегического менеджмента:

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с позиции применяемых на практике подходов и    методов управления.

2. Анализ качества стратегии организации, исходя из результатов SWOT-анализа.
3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации.
4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли и антимонопольного законодательства и т.д.  

Объектом  исследования данной курсовой работы является СПК «колхоз Заря» Богородского района.

Использованы  такие источники информации, как  годовые отчеты 2003-2006 г. СПК «колхоза Заря» Богородского района,учебная литература таких авторов как   Минаков И.А.., Басовский Л.Е.., Ноздрева Р.Б.., Королев Ю.Б. и др.,

         Целью курсового проекта  является  формирование стратегии использования конкурентных преимуществ.

         Задачи курсового проекта следующие:

1. Описание основных научных взглядов по теме.

2. Проведение  анализа внутренней и внешней  среды исследуемой организации.

3. Разработка  миссии и целей  организации,

4. Мероприятия,  способствующие реализации стратегии  использования конкурентных преимуществ.

        Для достижения сформулированной цели и поставленных задач используются статистические методы (табличный метод, множественная корреляция), SWOT-анализ, анкетирование и другие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.Теоретическая  глава

      1.1 Конкурентная стратегия предприятия

             Базовая   стратегия   конкуренции,   представляющая   собой   основу конкурентного  поведения  предприятия  на   рынке   и   описывающая   схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным  моментом  в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие  маркетинговые   действия   предприятия.   Это   обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.  Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах  некоторые стереотипы относительно того, как необходимо  конкурировать  на  российском рынке, в значительной степени мешают  системно  подойти  к  решению  данной задачи. Прежде  чем  приступить  к  выбору  базовой  стратегии  конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.[1, стр. 56]

            В первую очередь сказанное  относится к неправильному представлению  о том,  какой  рынок  является  наиболее   перспективным   с   точки   зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии[1, стр. 144]. Это не так. Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют  высокие входные  барьеры,  протекции  со  стороны   государства,   непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и  высокой эффективностью  больше  всех  подвержен  атакам  конкурентов,   вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

            Необходимо также отметить, что  для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими  на  своих  более  крупных (мощных) конкурентов. Это придает им  уверенность в себе.  Но  подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие  конкурентных преимуществ - верный путь к  банкротству.  Некоторые  предприятия,  обладая определенным конкурентным преимуществом, не  предпринимают  никаких  усилий для  того,  чтобы  не  потерять  их.  Наличие  конкурентного   преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и  это  не должно останавливать дальнейший поиск.

            С другой стороны, стремление  быть первыми во всех сферах  конкурентной борьбы,  а  также  погоня  за  сиюминутными  прибылями   часто   заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции,  что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет  ему  сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.[13, стр. 74]

            Вопрос где конкурировать, на  каком  рынке  извлекать   прибыль  всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия.  Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация  на  нем  в  ущерб  другим важным  параметрам  стратегии  конкуренции  часто  приводит  к   негативным последствиям.  Опросы  работников   московских   предприятий,   реализующих компьютерную технику показали,  что  менеджеры  по  сбыту,  решая  проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью  каких  средств возможно  достижение  успеха.  Перенос  старых,  используемых  для   других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит  желаемых результатов.  Вопрос:  как  конкурировать является  столь же   важным   и критическим  и,  его  игнорирование  означает  полное  отсутствие   целевой ориентации в конкурентной борьбе.

            Недостаточно внимания уделяется   и  определению  начала  и   окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая  тенденция сокращения  жизненного  цикла  товара,   увеличение   количества   товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик  рынка,  политической  ситуации  в  стране  и другие динамические факторы осложняют  правильный  выбор  начала  внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке[10, стр. 138].

            К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. 

      1.2  Пять сил конкуренции по М. Портеру

      Доля  рынка, уровень прибыли фирмы определяются  тем,  насколько  эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

      1. Новые конкуренты. Их появление  в отрасли  могут  предупредить  следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте  производства  уже  обосновавшихся  в отрасли фирм помогает удерживать издержки на  таком  низком  уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность  товара  и признание его покупателями;
• потребность  в  капитале.  Очень  часто  эффективная  конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• политика государства (правительства), не  способствующая  проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов  или  отсутствие  льготных   государственных   субсидий   для новичков.