Формирование системы сбалансированных показателей оценки деятельности

 

     Основные  выводы:

• для ССП рекомендуется использовать 3-5 показателей для каждой составляющей;
• показатели должны быть связаны с целями;
• информация для расчета финансовых показателей характеризуется высоким уровнем доступности, так как большинство показателей рассчитывается из данных финансового учета и отчетности;
• рекомендуется использовать одновременно как относительные, так и абсолютные показатели, характеризующие финансовые результаты, рекомендуется использовать относительные показатели, рассчитанные из выбранных абсолютных показателей для сбалансированности системы.
• для показателей клиентской составляющей необходима информация маркетинговых исследований, органов статистики;
• основными показателями клиентской составляющей являются доля рынка компании, прибыльность клиента, количество клиентов, удовлетворенность клиентов;
• для расчета показателей бизнес-процессов и показателей роста и развития необходима информация управленческого учета и анализа, что характеризует данные показатели низким уровнем доходчивости, так как не все компании ведут управленческий учет;
• некоторые показатели клиентской составляющей и составляющей роста и развития ССП требуют разработки специальной оценки информации для перевода ее в количественные значения.

 

     2.4 Разработка целевых значений показателей

     ССП является действенной оценочной системой, которая обеспечивает перевод стратегии в конкретные индикаторы, позволяющие измерить успех. В то же время без установления норм, то есть без желаемых результатов оценки, какой смысл будет иметь  полученная информация? Как мы узнаем, что движемся вперед? Например, в компании решили оценивать количество производственных дефектов и установили, что в этом месяце показатель их количества составил 5%. Эта информация является изолированной от окружающего мира. Значимость этой информации можно придать только путем оценки деятельности в свете желаемых результатов. Когда мы узнаем, что средний показатель количества дефектов по отрасли составляет 1%, а нашему основному конкуренту удалось добиться практически полного отсутствия производственных дефектов, тогда наш показатель, равный пяти процентам, обретает гораздо больше смысла. Вооруженные этими знаниями, мы начинаем осознавать необходимость серьезного совершенствования и для начала можем установить по данному показателю норму в 2%. Теперь поступающая информация о результатах деятельности имеет определенный смысл и дает возможность принимать обоснованные решения, разумно распределять ресурсы и призывать работников к приложению усилий на благо достижения достойного результата. Нормы поистине способны вдохнуть жизнь в показатели сбалансированной системы, и, следовательно, их разработка стала неотъемлемой частью деятельности по внедрению системы. Нормы не просто «укрепляют боевой дух», но и приносят материальные преимущества компаниям, для которых их использование является стандартной практикой. Фактически, по данным исследования, результаты деятельности улучшаются в среднем на 16% в тех компаниях, которые устанавливают нормы [2, с.144].

     Источники информации о нормах

     Каким бы трудным ни был процесс разработки показателей, для многих организаций  задача установления обоснованных норм часто является еще более сложной. Выбор соответствующей нормы, поддерживающей хрупкое равновесие между поставленной непростой задачей и реальной действительностью, - это скорее искусство, чем наука, и умение устанавливать нормы не относится к ключевым видам компетентности обычного предприятия. Таким образом, наличие нормы играет решающую роль для формирования приверженности выбранным показателям деятельности и стремления к улучшению результатов. Часто проблемы, связанные с определением норм, возникают из-за отсутствия знания о потенциальных источниках информации: не взяты ли эти нормы «из воздуха», без всяких оснований?

     Внутренние  источники информации

     Мнение  исполнительного руководства (собеседование, опрос).

     Работники - потенциальные источники ценной информации о нормах. Знания работников следует использовать в процессе формирования норм для обоснования и придания им реального смысла. Кроме практических преимуществ, привлечение работников к установлению норм также поможет повысить уровень понимания и поддержки показателей деятельности.

     И последний внутренний источник информации о нормах - это данные о базовых результатах и тенденциях, имеющихся у вас в связи с существующими показателями деятельности. На основании прошлых результатов зачастую можно обоснованно судить о будущем, а недавно выявленные тенденции и базовые результаты помогут предсказать будущие уровни деятельности по критическим индикаторам успеха.

     Внешние источники

     У каждого предприятия есть ряд  заинтересованных лиц, включая клиентов и поставщиков, которые связывают с ним определенные ожидания, выражаемые явным образом или же подразумеваемые. Клиенты представляют собой очевидный источник ценнейшей информации и всегда охотно ею делятся, если их об этом попросить.

     Агентства и органы статистики, предоставляющие средние данные по отрасли для современных организаций любого типа. Обратившись к этим агентствам, вы сможете более точно оценить результаты своей деятельности с точки зрения независимой стороны, что будет в значительной степени способствовать получению ценной информации о нормах по ключевым показателям.

     Основные  выводы:

• без целевых значений ССП теряет смысл;
• информацией для формирования целевых значений может быть внутренней и внешней;
• наличие нормы играет решающую роль для формирования приверженности выбранным показателям деятельности и стремления к улучшению результатов.

 

     Заключение

     В результате внедрения ССП в компании должна появиться «одна страница»  ценных показателей на основе которых  возможно принятие управленческих решений. «Одна страница» – это результат длительного процесса постановки стратегии, формулирования целей компании, подбора показателей, информации и т.д. ССП  - это не просто набор показателей, отобранных по принципу существенности, это система, взаимосвязанная со стратегией компании, ее целями, это методика управления эффективностью. Ее основным принципом является постулат, что поставленных целей можно достичь только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели (управлять можно только тем, что можно измерить). Кроме того, указанные показатели должны быть сбалансированы между собой, исключается противоречивость и параллельность.

     Так, ССП стала инструментом выполнения стратегии, связывающей все уровни управления со стратегией компании.

     Базовая предпосылка, лежащая в основе ССП, проста, но отличается глубиной и мудростью. Финансовые показатели были и остаются важными, но они должны быть дополнены другими показателями, прогнозирующими будущий финансовый успех. ССП выделяет четыре составляющих:

• финансовая составляющая, рассматривающая эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
• клиентская составляющая, то есть оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
• составляющая внутренних процессов, т.е. внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;
• составляющая обучения и развития персонала, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

     При этом система исходит из причинно-следственной связи данных составляющих. Согласно этой концепции успехи компании в стратегической теме «Обучение \ Развитие» являются предпосылкой для достижения успехов в стратегической теме «Бизнес-процессы». В свою очередь, успехи компании в стратегической теме «Бизнес-процессы» являются предпосылкой в достижении успехов в стратегической теме «Рынок \ Клиенты». Успехи компании в стратегической теме «Рынок \ Клиенты» - необходимое условие для достижения финансовых целей темы «Финансы \ Экономика».

     Формирование  ССП - это поэтапный процесс от формулирования стратегии компании до оценки показателей с точки  зрения эффективности деятельности. Можно выделить следующие основные этапы:

• формулировка видения, миссии и стратегии компании;
• построение стратегической карты;
• разработка показателей, алгоритма их расчета;
• разработка целевых значений;

     Не  существует универсальной ССП. На каждом предприятии она будет «ручной работы». Поэтому в литературе, посвященной данному вопросу, не приводится универсальная система, а лишь даются советы и рекомендации по ее построению.

     В заключение отметим, что концепция  ССП признана одним из лучших открытий 20 века. Ее успешно применяют многие зарубежные компании. В России данная система также популярна, есть данные, что немалое число фирм внедряли ССП. Однако на сегодняшний день отсутствует «статистика» успешного применения ССП в России. Поэтому сложно судить о том, может ли данная, признанная уникальной за простоту, система применятся в российских условиях.

 

     Список  использованных источников

1. Василенко С.В. «Balanced scorecard» как это по-русски? // Менеджмент в России и за рубежом.- 2008.- N 6.- с.45-47.
2. Нивен Пол. Диагностика сбалансированной системы показателей / Пер. с англ; под ред. М.Горьского. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. ─ 256 с.
3. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В.В.Кондратьева. – М.:Эксмо, 2007. – 832 с. – (7 нот менеджмента).
4. Каплан Роберт, Нортон Дейвид Стратегические карты. Глава из книги/http://www.cfin.ru/management/controlling/strategic_cards.shtml
5. Роберт С.Каплан, Дэйвид П.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.:Олимп-бизнес, 2003.
6. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners: Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 478 с.
7. Письмаров А. Как оценивать эффективность работы компании // Генеральный Директор. – 2006. - № 2.
8. Авраменко Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегии// Менеджмент в России и за рубежом.- 2008.- N 6.- с.49-56.
9. Балансы ССП: миф или реальность? / www.cdipravo.ru/ks/0608/6-7.html
10. Кирьянова Е. Практическая оценка эффективности деятельности // Кадровик. – 2006. - №4.
11. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей 
    как аналитический инструмент стратегического управления 
    в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ. Теория и практика. – 2007. - №24.
12. Медведев М. Система сбалансированных показателей. 
    Вечный поиск эффективности // Двойная запись. – 2006. - №1.
13. Толкач В. КРI в управлении: связь со стратегией // Новый менеджмент. – 2007. - №5. – с.14-25.
14. Первенцев А. Модель сбалансированного управления // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №5.
15. Самусенко С.Л. Новые тенденции учета по центрам ответственности // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. - №15.
16. Шишкова Т.В., Антонов И.В. Организация контроллинга с помощью сбалансированной системы показателей // МСФО и МСА в кредитной организации. – 2008. - №2.
17. Chemical Bank: реализация системы сбалансированных показателей//www.cfin.ru/management/controlling/bsc_chemical.shtml
18.   http://www.scorecard.ru
19. www.balancedscorecard.ru

 

      
 

 

Приложение  А

     Стратегическая и  счетная карта ССП торговой компании 

     Стратегические цели и стратегическая карта ССП компании

 

     Ключевые показатели ССП компании 

 
 

 

Приложение  Б

Стратегическая  и счетная карта ССП консалтинговой компании, занимающейся управленческим консультированием 

     Стратегические  цели и стратегическая карта ССП компании

 

     Ключевые  показатели компании