Формирование системы сбалансированных показателей оценки деятельности

     Рисунок 6 - Взаимосвязь составляющих ССП 

     Другими словами: "Если мы набрали тех, кого надо, - квалифицированный и мотивированный персонал (перспектива "развитие"), "направили в нужную сторону" - эффективно организовали внутренние процессы (перспектива "процесс"), "то потребители придут в восторг" - отдадут предпочтение нашим продуктам, и приверженность покупателей возрастет (перспектива "клиент"), "мы укрепим рыночные позиции, и наш бизнес будет процветать" (перспектива "финансы")". Именно для стратегических тем  разрабатываются количественные показатели, собираются и анализируются данные.

     На  этом этапе последовательно сверху вниз по перспективам «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники» разрабатываются цели, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии. При этом в карту вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже существующих. Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество целей не превышало 25. Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации. Пример стратегической карты см. рисунок 7.

     Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали — достижение целей  нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или нижележащих  уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня.

     Количественный  и качественный состав целей по перспективам следующий:

       Финансовая составляющая — цели, раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области финансов (3–5 целей).

     Сбалансированная  система показателей представляет финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые добиваются получения максимально возможных  прибылей. Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

     В отличие от остальных составляющих целей для финансовой составляющей стратегической карты относительно немного вариантов. По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Любая программа - доверительные отношения с клиентом, качество, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта - создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Каплан и Нортон справедливо утверждают, что финансовые результаты деятельности предприятия можно улучшить с помощью двух основных факторов - роста доходов и продуктивности. [4]

     Компания  может добиться роста доходов одним из двух способов: продавая совершенно новые продукты или же укрепляя отношения с существующими клиентами, повышая покупательную ценность своего предложения и получая дополнительную прибыль. [2, с.94]

     Рост  производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Первый метод - это снижение себестоимости посредством снижения прямых и косвенных издержек, позволяет компании производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок. Практически все наносят эту цель на стратегическую карту. Второй метод, гораздо более сложный, предполагает повышение производительности путем рационализации использования ресурсов, чтобы сократить потребность в денежных средствах на поддержание определенного уровня производства.

     Вопрос, возникающий при разработке целей  для финансовой составляющей, это не вопрос выбора «или-или»: следует стремиться к увеличению дохода или же к повышению производительности. Самый главный выбор в процессе создания стратегической карты связан с уравновешиванием и регулированием напряжения между этими силами, которые кажутся противоположно направленными. Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникает в том случае, если организация устанавливает некое равновесие между двумя факторами - ростом и производительностью. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочные (рост), и краткосрочные (производительность) показатели.

    Типичными целями финансовой перспективы являются:

• увеличение чистой прибыли;
• увеличение чистого денежного потока,
• увеличение рентабельности продукции;
• увеличение рентабельности собственного капитала;
• повышение окупаемости расходов;
• сокращение расходов;
• сокращение рисков.

     Клиентская  составляющая — цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей верхнего уровня (5–8 целей).

     При выборе показателей для клиентской составляющей сбалансированной системы  организации должны ответить на два  основных вопроса: «Кто наши целевые клиенты?» и «В чем состоит ценность нашего предложения для клиентов?». Звучит достаточно просто, однако оба эти вопроса ставят перед организациями множество сложных задач. Большинство организаций будут утверждать, что у них фактически есть целевая клиентура, в то время как их действия обозначают стремление быть «всем для всех» и в результате не дифференцируют себя на фоне остальных компаний. Такое «стадное» поведение приводит к копированию стратегии и практически идентичным предложениям всех игроков отрасли.

     Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель, она может сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которые компания предназначает целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую информацию о том, что компания собирается сделать лучше или по-иному в сравнении с конкурентами.

    Типичными целями клиентской составляющей являются:

• повысить удовлетворенность клиента
• повысить лояльность клиента
• удержать клиентов;
• приобрести новых клиентов;
• повысить прибыльность клиентов;
• увеличить доли рынка в целевых сегментах.
• создать специальные предложения, полезные для разных групп клиентов;
• обращаться с предложениями к тем клиентам, работа с которыми прибыльна.

     Таким образом, данная проекция дает возможность  менеджерам усилить стратегию в  области маркетинга и продаж, что  должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

     Составляющая  бизнес-процессов — цели, описывающие направления приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей (6–10 целей).

     Цели  перспективы "бизнес-процессы" фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения.

     Внутренние  процессы можно классифицировать в  четыре группы:

     Процесс управления производством - это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает: приобретение сырья у поставщиков, превращение сырья в готовый продукт, распределение готового продукта по клиентам, управление рисками. Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.

     Процесс управления клиентами расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Выделим четыре компонента этого процесса:

• выбор целевого клиента;
• завоевание целевого клиента;
• сохранение клиентской базы;
• развитие и расширение бизнеса с клиентами.

     Бизнес  сегмент потребительского рынка  характеризуется особой чувствительностью  к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы - это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании - результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

     Инновационные процессы предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем:

• определение возможностей новых продуктов и услуг;
• управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;
• разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;
• внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

     Законодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы - об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала - накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение.

     Типичными целями составляющей бизнес-процессов  являются:

• увеличить объем производства
• снизить себестоимость
• снизить количество бракованной продукции;
• повысить точность выполнения заказа;
• выполнять заказы в срок;
• создать новый рынок;
• создать для рынка новые продукты;
• достичь высокого уровня обслуживания клиентов, благодаря высокому профессиональному уровню сотрудников.
• выполнение всех операций согласованно и аккуратно на глазах у клиента;
• управлять брэндом;
• развивать дилерскую сеть;
• создавать эксклюзивное партнерство;
• обучение клиентов;
• развитие регионального рынка.

     Составляющая  обучения и роста — цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах (4–6 целей).

     Перспектива "обучение и развитие" определяет инфраструктуру, которую организация  должна выстроить для обеспечения  роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

     Типичными целями составляющей обучения и роста являются:

• использовать стратегические информационные ресурсы;
• повысить квалификацию сотрудников;
• повысить ответственность сотрудников и установить связь результатов работы с вознаграждением;
• повысить надежность;
• усовершенствовать систему планирования;
• повысить лояльность персонала
• оптимизировать организацию труда
• выбрать сотрудников, способных хорошо оценить потребности клиентов и обрабатывать информацию.