Формирование оптимального социально-психологического климата в коллективе библиотек

Интересным, на наш взгляд, является следующий вопрос: как влияет присутствие непрофессионалов на функционирование библиотечного коллектива, на возможность возникновения в нем конфликтных ситуаций?  
Категория сотрудников библиотек, не имеющих библиотечного образования, неоднородна. Это люди, волею обстоятельств оказавшиеся на библиотечной работе. Такие лица рассматривают библиотечную работу как временное явление, неудачу в их профессиональной биографии и поэтому чаще всего пренебрежительно относятся  к библиотечному делу и не стремятся его изучить. Работа в библиотеке для них - отбытие службы ради получения пусть и небольшой, но все же зарплаты. Очевидно, что такие сотрудники своим отношением к библиотечному делу не могут не вызывать негативных реакций тех членов коллектива, для которых оно - профессия.  
Важно понимать, что недопустимо формировать библиотечный коллектив, в котором преобладают неспециалисты, то есть непрофессиональный коллектив, что впоследствии станет одним из источников конфликта.  
 
Причины возникновения конфликтов:  
  - Недостатки и ошибки управленческой деятельности;  
  - Отсутствие или плохое качество управленческой документации;  
  - Конфликты с новыми сотрудниками по поводу выполнения ими своих  
обязанностей;  
  - Проблема делегирования полномочий;  
- Ошибки в планировании и распределении объема работы;  
  - Отсутствие у сотрудников библиотеки четкой и ясной информации;  
  - Внедрение в практику тех или иных нововведений по инициативе  
руководителя. [4]

6. Разрешение конфликтов главная ступень на пути формирования оптимального социально-психологического климата

Как и у многих понятий в теории управления, у  конфликта имеется множество  определений и толкований. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между  двумя или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случая он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько  эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управленцы считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

Структура аппарата управления выражает форму разделения труда. От того, насколько она правильно  построена, зависит эффективность  воздействия управляющей системы  на управляемую.

Под формированием  структуры подразумевается закрепление конкретных функций за подразделениями аппарата управления, а также за отдельными сотрудниками. Создаются более совершенные формы управления, между которыми распределяются функции: на верхних уровнях управления – функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях – функции оперативного и текущего планирования.

Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного  уровня закономерности этих отношений. Для создания наиболее эффективных организационных структур необходимо настойчиво осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность.[5]

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют  его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опираются на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считается, что такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могу быть использованы для решения возникающих проблем.

Неправильное  построение и устарелость организационных структур, нечеткое разделение прав и обязанностей, двойное и тройное подчинение – все это обуславливает функциональную взаимозависимость индивидов и групп друг от друга, которая зачастую бывает одной из причин конфликтов в организации. Такие конфликты получили название организационно-технологических.[1]

6.1 Структурные методы по предотвращению конфликтов.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно  разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы  вознаграждений.

Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избежания дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

6.2 Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле  человек убежден, что не стоит сердиться, потому что "мы все одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Такой "сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет "взрыв".

Принуждение.

В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать  не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль- признание различия во мнениях и  готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Заключение

Морально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива.

Верный признак  благоприятного морально-психологического климата — активное участие всех членов коллектива в управлении, которое  может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак — развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива. Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах библиотек) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе. Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, заведующий отделом — заведующий сектором). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Особенность психологической  совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности.

Список  литературы

1. Басаров Б.Б. Психология деятельностной и ценностной опосредованности жизнедеятельности коллектива.- Ашхабад, 1990
2. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М. 1999
3. Грейсон Мл. Американский менеджмент на пороге XXI века.- М.: Экономика 1993.
4. Зайцев Г.Г. Управление персоналом.- СПб.,1998г.
5. Иночкин В. Этические нормы специалиста // Библиотека. - 2007. - июль (N 7). - С. 46-47.
6. Качанова Е.Ю. Руководитель библиотеки и библиотечный менеджер: изменение слов или представлений // Непрерывное библиотечное образование: Бюллетень N3-4, 2001 г.- С. 35-48.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель.- М.,1996г.
8. Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ.- М.,1995.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом организации.- М.:ИНФРА-М, 1999г.
10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом.- М.: Интел-Синтез, 2000г.
11. Платонов К. К. О системе психологии.- М, 1999г.
12. Сукиасян Э.Р. Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование: сборник статей и докладов / Э.Р. Сукиасян - М.: Фаир-Пресс, 2004. - 447 с.
13. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.:Интел-Синтез, 1999г.
14. И. М. Суслова, В. К. Клюев. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности/ Суслова И.М., Клюев В.К.-М.,2009.-С.600.
15. Суслова И.М. Библиотечный менеджмент: современная концепция управления // Библиотека.- 1995.- дек.(N 12).- С.16-20.
16. Суслова И.М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности . - 2-е изд., дораб. и доп. - М.: Профиздат: Изд-во МГУКИ, 2001. - 135 с.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М., 1995г.
18. Территория 60: Библиотеки Псковской области: Сборник. Вып. 2. / ГУК «Псковская областная универсальная научная библиотека. - Псков, 2007.
19. Шапарь В. Б. Практическая психология: психология групп и коллективов.- М. : Феникс, 2002г.- 206с.