Финансово-промышленные группы

      Не  управляемость группой. Когда центральная компания образована в складчину несколькими акционерами - участниками группы, они владеют ею как дочерним обществом, а не наоборот, как если бы она была материнской компанией. Поэтому центральная компания может играть любую роль (например, искать инвестиции или развивать новые направления бизнеса), кроме роли контролирующего центра, который определяет стратегию группы. Поскольку участники вносят в уставный капитал центральной компании, как правило, незначительные доли своих активов, не получается и концентрации финансового и промышленного капиталов. Компания оказывается не штабом стратегического планирования или координатором финансовых потоков, а в лучшем случае - консультативной службой или "клубом директоров". В таких компаниях работают по 6-8 человек, которые не имеют реальных рычагов влияния на предприятия. Кроме того, не проработаны вопросы финансовой деятельности группы, отсутствует стратегия совместной работы, недостает надежной и оперативной информации о предприятиях.

      В Указе Президента РФ "О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленных групп" от 1 апреля 1996 г. № 443 предусмотрены, во-первых, передача центральной компании в доверительное управление федеральных пакетов акций; во-вторых, предоставление унитарным предприятиям права вносить недвижимое имущество в виде вкладов в ее уставный капитал, сдавать его в аренду и залог.

      Очевидны  политические (предвыборные) мотивы выпуска  данного документа. Реальная ситуация кардинально не изменилась. Для ее улучшения вносятся предложения аккумулировать капитал в руках центральной компании, превратив ее в основное общество по отношению к другим участникам группы, т.е. идти преимущественно по пути создания холдингов.

      С переходом от мягкой формы взаимодействия партнеров (союз, альянс) к жесткой холдинговой форме - когда ясно, кто чем владеет - связывают и надежды на то, что удастся привести в соответствие структуру управления ФПГ и принятие решений. При нынешней слабости центральной компании зачастую два или три наиболее влиятельных директора в кулуарах решают, что делать дальше, не считая нужным информировать других об основаниях и причинах такого решения. Тенденция предпочтения холдингов удержится долго, потому что, создавая рыночные отношения внутри холдинга, центральная компания имеет небольшое влияние на дочерние общества. Причем по мере роста их эффективности оно уменьшается. Уже известны случаи, когда холдинги распадались после того, как дочерние общества вставали на ноги.

      Неэффективный менеджмент. Его неэффективность является следствием вялости внешнего контроля (со стороны рынка и собственников). С одной стороны, менеджеры, контролирующие холдинги, стремятся на взаимовыгодной основе реализовать преимущества его приспособленности к рыночным условиям, с другой - пытаются сохранить в миниатюре прежнюю систему, включая опеку слабых предприятий и содержание социальной инфраструктуры, готовы к сомнительным операциям, вплоть до искусственного ухудшения финансового положения предприятий лишь бы облегчить скупку их акций, пренебрегают их интересами, перекладывая на них текущие трудности. Кроме того, непосильные налоги, отсутствие видимых перспектив развития провоцируют "проедание" средств. Претензии к качеству управления в дочерних АО и стремление адаптироваться к действующей налоговой системе приводят к усилению централизации финансовых потоков, сужению финансовой самостоятельности "дочек".

      Дефицит стратегических собственников в  холдингах. Эффективное функционирование холдинга предполагает рациональность внутренних связей, отлаженность прав собственности по отношению к самому холдингу. Продажа акций крупными пакетами (15-20%), казалось бы, способствует появлению частных стратегических собственников. Однако, как показал опыт, сама по себе концентрация акций в крупные пакеты, контрольный пакет в одних руках не гарантируют принципиального улучшения положения на предприятии. Недостаточно и навыков наведения порядка в финансовом хозяйстве. От стратегического собственника требуется способность реально улучшить сбыт продукции, удешевить поставки сырья и материалов, обеспечить технологическую поддержку, принимать эффективные технические решения, привлекать крупные кредиты. С этим не справились, например, учрежденные государством холдинги "Росуголь" и "Российская металлургия", поэтому они были ликвидированы указами Президента РФ в ноябре 1997 г.

      Российские  ФПГ создавались во многом случайным  образом: скупалось то, что было доступно. В хаосе приватизации лидерам  предпринимательства некогда было задумываться о том, для чего они  приобретают тот или иной промышленный актив. Не было времени и на создание серьезных управленческих технологий. Сегодня, когда активы уже собраны, встали вопросы: что надо сделать, чтобы они приносили прибыль - каждый в отдельности и все вместе как составляющие одной корпорации; стоит ли иметь внутри группы слишком разные направления? Ведь смысл холдинговой компании, т.е. соединения различных бизнесов, заключается в том, чтобы между ними возникло взаимодействие.

      В законе перечислены такие меры государственной  поддержки ФПГ: зачет задолженности участника, акции которого реализуются на инвестиционных конкурсах (торгах), в объем предусмотренных условиями этих конкурсов инвестиций для покупателя - центральной компании этой ФПГ; предоставление участникам права самостоятельно определять сроки амортизации оборудования и накопления амортизационных отчислений, которые должны направляться на деятельность ФПГ; передача в доверительное управление центральной компании временно закрепленных за государством пакетов акций участников этой ФПГ и государственные гарантии для привлечения инвестиций; предоставление инвестиционных кредитов и иной финансовой поддержки для реализации проектов ФПГ.

      Органы  власти субъектов Федерации могут  предоставлять ФПГ дополнительные льготы и гарантии. Банкам, участвующим в ФПГ и осуществляющим в ней инвестиционную деятельность, Центральный банк вправе снизить нормы обязательного резервирования и предоставить другие льготы для повышения их инвестиционной активности.

   На  все заявленные меры господдержки в  казне денег нет. В качестве "спасательного круга" предлагается тщательно отбирать ФПГ, которым следует помогать. Необходимо поднять уровень экспертизы организационных проектов групп, анализировать реальную интеграцию в рамках ФПГ банковского и промышленного капиталов (в виде банковских вложений в соответствующие проекты развития производства) и взаимное участие в капитале, обращать внимание на то, чтобы центральная компания играла весомую, не "бумажную" роль, а деятельность ФПГ отвечала бы приоритетам промышленной политики. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В современной экономике чрезвычайно  актуальна проблема аккумуляции  финансовых ресурсов и использование  их на осуществление широкомасштабных инвестиционных проектов. В этом и  состоит основное предназначение финансового  блока ФПГ, который активно формируется и функционирует на экономическом просторе.

   ФПГ могут содействовать стабилизации производства; усилению конкуренции с иностранными фирмами; ускорению научно-технического и экономического развития России; улучшению инвестиционной ситуации, влиянию на структурные сдвиги в экономике различных отраслей; укреплению социально-экономической базы экономических реформ; оживлению производства товаров народного потребления; созданию новых рабочих мест и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Федеральный закон от 30 ноября 1995 г. N 190-ФЗ "О  финансово-промышленных группах" // Собрание законодательства Российской Федерации от 4 декабря 1995 г. N 49, ст. 4697
2. Розанова Н.М., Поповская Е.В. Вертикальные ограничения в российской экономике. М.: ТЕИС, 2004.
3. Войтенко А. Состояние и перспективы официальных финансово-промышленных групп в России // Российский экономический журнал. - 1999. - №11-12.
4. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем // Российский экономический журнал. – 2001. -№2.
5. Голдберг И., Десаи Р. Корпоративное управление в России. Доклад на симпозиуме “Россия: политика реформы предприятий” Министерства ЭРТ, Общественного совета по реформе предприятий, Всемирного банка, 10–11 июня 2004.
6. Зайцев В.П. Механизм создания российских финансово-промышленных групп –М., Экзамен, 2004.
7. Гельфер С. Инвестиционное финансирование в российских финансово-промышленных группах. -М.: РЕЦЕП, № 3, 2003.
8. Финансово-промышленные группы в России: благо или зло? -М., РЕЦЕП:2003.

   Финансово-промышленные группы и конгломераты в экономике  и политике современной России/ Под  ред. Я.Ш.Паппэ. – М.: Центр политических технологий, 1999.