Фермерское хозяйство “Серп и молот”

    2.5.3. Оргкультура

      Культура, которая существует на предприятии, постоянно перестраивается для адаптации к новым стратегиям. Для этих изменений проводятся опросы и анкетирования с целью определения потребностей работников, рассмотрения конкретных предложений. Руководство предприняло, например, в день сельского хозяйства коллективный отдых. Организовывается возможность отдыха на курортах и санаториях на льготной основе, взятия беспроцентного или малопроцентного кредита для работников предприятия.

    2.5.4. Другие проблемы

    Предприятие должно решить множество проблем. Главная  проблема – это постоянное техническое перевооружение предприятия. Поэтому необходимо наладить сотрудничество с НИИ и предприятиями, поставляющими оборудования, банками о возможности предоставления долгосрочного кредита под маленький процент, для выполнения стратегических целей. Также надо вести поиск самого современного оборудования и технологий.

    2.5.5. Оригинальные ходы

    Предприятие пыталось предпринимать оригинальные ходы. В частности, выращивали коноплю и мак, арбузы и кукурузу, занимались коневодством, но это не принесло желаемых результатов. Сейчас предприятию можно попробовать применить следующие шаги. Для начала создать бренд предприятия, подтвержденный качеством. Организовать мощную PR-акцию для зарубежных потребителей, т.е. захватить как можно большую долю рынка. 

    3. Проектирование организационной  структуры 

    3.1. Анализ действующей структуры  

    3.1.1. Оргсхема

 

Рис.7. Организационная структура предприятия высшего звена 

Генеральный директор определяет курс стратегии. В  этом ему помогают 3 зам. директора, которые согласуют существующую стратегию с главными инженерами в своей области. А главные  инженеры и начальники отделов придумывают пути реализации стратегии в своих отделах и подразделениях. 

      3.1.2. Тип оргструктуры

    На  предприятие существует линейная организационная  структура, т.к. каждый руководитель обеспечивает руководство ниже стоящими подразделениями по всем видам деятельности. 
 
 
 
 

    3.2. Диагностика организационных  проблем

    Таблица 5.

 

    3.3. Проектирование оргструктуры

    3.3.1. Тип оргсистемы

    Исходя  из результатов проведенного выше анализа организационного контекста, на основе формулировки миссии, целей и стратегии предприятия, можно сделать вывод о том, что данным условиям соответствует иерархическая организационная система.

    3.3.2. Департаментализация

    Организационная структура предприятия содержит много служб и отделов, поэтому дальнейшая департаментализация по функциям не имеет смысла. В регионах целесообразно организовать представительства для усиления позиций в регионах. Создать филиалы, специализирующиеся на другом виде продукции, в регионах с другим климатом. Следует разделить группы клиентов на оптовиков и розничных покупателей. Создать лучшие условия для розничной торговли, например, сеть магазинов.

    3.3.3. Распределение полномочий  и ответственности

      На низшие уровни управления следует делегировать функции по закупке сырья и оборудования, вопросы о реконструкциях и совершенствованиях. Следует сократить небольшое число административного персонала на бригадах. Создать отдел по обучению работе с новым оборудованием. 

    3.3.4. Организационный механизм

    Необходимо  более качественно планировать свою деятельность, т.к. это позволит решить проблему укрепления в регионах и за рубежом.  При этом все ответственные решения остаются за директором. Дополнительных систем управления создавать не стоит.

    - Стоит периодически обновлять должностную инструкцию на каждого сотрудника с указанием его должности и функций.

    - Необходимо ознакомлять низшие уровни управления с планом работ на ближайшее время, в котором следует указывать выполнение задания по мере их важности.

    - Составить план расходов и доходов от видов деятельности, чтобы иметь возможность узнать какие области требуют дополнительного инвестирования, а в каких уровень финансирования нормальный.

    3.3.5. Внедрение оргструктуры

    Уважаемый, директор!

    Подробное исследование существующей оргструктуры предприятия показало необходимость  перехода на несколько иную структуру, которая позволит еще более эффективно работать и выявлять зависимости подчинения по функциям. При новой структуре в каждой области будут специалисты, которые будут заниматься только своими задачами, что позволит достигнуть более высоких результатов за счёт однонаправленности их действий.

    Во-первых, необходимо разделить имеющиеся кадры по новым должностям, чтобы правильно определить в какую ветвь их поставить.

    Во-вторых, провести дополнительный набор кадров по недостающим специализациям.

    В-третьих, решить проблему с беспроцентным кредитованием работников предприятия.

    Против  данных предложения никто не будет возражать, кроме тех, кого уволят.  

    4. Работа с кадрами

    4.1. Анализ кадровой  ситуации 

    4.1.1. Состав кадров

    На  предприятии работает около 3000 человек. Основная часть занимается непосредственно выращиванием и производством продукции - это около 2500 человек, около 150 человек занимается обслуживанием оборудования. Около 70 человек обслуживают парк автомобилей и тракторов. 50 человек входит в состав электроотдела, 100 – стройотдела, около 80 человек входят в прочие подразделения, около 30 человек в бухгалтерии и отделе маркетинга и 65 человек входит в административный аппарат.  

    4.1.2 Пополнение кадров

    На  предприятии благодаря постоянно повышающейся зарплате наблюдается приток квалифицированного персонала. Сейчас пока ещё существует дефицит кадров многих профессий, в основном связанных с управленческой деятельностью, где требуются как опытные, так и молодые энергичные люди с высшим образованием, желающие работать на благо предприятия. Для привлечения на предприятие квалифицированных кадров «Серп и молот» посылает запросы в учебные заведения, биржи труда, дает объявления в газетах и Интернете. 
 
 
 
 
 
 

    4.2. Диагностика кадровых  проблем 

    Таблица 6

 

    4.3. Процесс кадровой  работы

    4.3.1. «Жизненный цикл» персонала

    При устройстве на работу человек сначала проходит собеседование с главным инженером, который выясняет мотивацию, семейное положение, предыдущие места работы, причину увольнения с них, наличие рекомендательных писем. Если человек соответствует всем требованиям фирмы, он принимается на испытательный срок, который составляет 3 месяца. В случае удачного прохождения испытательного срока: обучении азов своей деятельности, сплоченности с коллективом человек принимается на постоянную работу. С предприятия кадры уходят по следующим причинам: по собственному желанию; уволены за невыполнение функций, установленных трудовым договором; при достижении пенсионного возраста.

    4.3.2. Предложения по  совершенствованию

    Система принятия на работу, по нашему мнению, очень продуманная, поэтому никаких  предложений по поводу совершенствования  данной системы мы предложить не можем.

    4.4. Уровень мотивации  персонала

    4.4.1. Поступление

    Основным  мотивом вступления людей в организацию  является желание заработать денег. Некоторые хотят доработать необходимые года до пенсии, другие набраться опыта в работе и управлении персоналом.

    Желания многих людей зачастую не оправдываются. Баланс «вклада-вознаграждения» не совсем достигается, т.к. оплата труда на данном этапе не полностью соответствуют вложенным затратам.

    4.4.2. Функционирование

    По  А.Маслоу простыми рабочими движут потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем (2 ступень пирамиды), а руководящим составом – потребности в признании и самоутверждении (4 ступень пирамиды).

    «Гигиенические  факторы» по Ф. Гецбергу:

      - удовлетворены: условия труда, статус, режим работы.

     - неудовлетворенны: заработная плата, степень контроля за работой.

    Теория  справедливости выглядит следующим  образом:

    Сравниваются:  Индивидуальные доходы         =         Доходы других лиц

                                 Индивидуальные затраты                  Затраты других лиц

    В основном в совхозе все находятся примерно на одном уровне, кроме управленческого персонала, и если сравнивать с другими организациями, то эта теория нарушается.

    4.5. Качество трудовой  жизни

    4.5.1. Анализ

    Качество  трудовой жизни персонала находится  на низком уровне. Недостатками являются:

    - частые химические обработки;

    - отсутствие организации единого  питания;

    - плохая оснащенность инструментом;

    - тяжелые условия труда;

    - большая площадь территории обслуживания.

    К достоинствам можно отнести теплые отношения внутри коллектива, меньший  трудовой день для женщин.

    4.5.2. Улучшение

      Для улучшения качества трудовой  жизни необходимо принять ряд  мер:

    - снабдить персонал хорошими средствами  индивидуальной защиты;

    - организовать систему талонного питания;

    - оснастить персонал необходимым  рабочим инструментом;