Факторы, определяющие выбор стратегии

  Первую  группу базовых стратегий составляют стратегии концентрирован-ного роста. 

  Усиливая  свою позицию в регионе мастерская  делала все, чтобы с ее услугой  на рынке завоевать лучшие  позиции. Были предприняты определен-ные  маркетинговые усилия, проводилась  рекламная компания. Стратегия развития услуги предполагала решить задачи роста бизнесп за счет ремонта электронасосов.

  Вторую  группу базовых стратегий составляют  интегрированные потому, что они  предполагают расширение  фирмы  путем добавления новых структур. Это возможно путем приобретения собственности или путем расширения  изнутри. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. В деятельности ООО «Элек-тросила» этот тип стратегии существенного применения не нашел.

  Третьей  группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии   диверсифицированного роста.

  Эти  стратегии реализуются в том  случае, если фирмы дальше не  могут развиваться на данном  рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

  Стратегиями  данного типа являются:

  - стратегия  центрированной диверсификации, базирующаяся  на поиске и использовании  заключенных в существующем бизнесе  дополнительных возможностей для  производства новых продуктов. В организации основная услуга остается в центре бизнеса, а возникают дополнительные услуги исходя из возможностей заключенных в основном рынке (ремонт топливной аппаратуры для дизельных двигателей);

  - стратегия  горизонтальной диверсификации  предполагает поиск, возможность роста на существующем рынке новых услуг, требующих новой техники и технологии, отличной от используемой. Новый вид услуг в свете требований данной стратегии должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему (ремонт глубинных насосов);

  - элементы  стратегии конгломеративной диверсификации  в мастерской, состоящей в том,  что фирма расширяется за счет  производства технологичес-ки не  связанной с уже производимой  услугой, является получение лицензии  на деятельность по монтажу электрооборудования и электрических сетей. Это один из самых сложных для реализации стратегий развития. Становится возможной благодаря компетентности, в том числе юридической, персонала, а также наличия необходимых сумм.

  Четвертым  типом базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Реализуются в случаях:

  - когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил;

  - в  связи с необходимостью повышения  эффективности.

  Реализация  таких стратегий часто проходит  болезненно.

  В  теории и практике выделяют следующие типы стратегий целенаправлен-ного сокращения:

  - стратегия  ликвидации как предельный случай  ликвидации бизнеса;

  - стратегия  «сбора урожая» предполагает  отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной перспек-тиве. При этом сокращаются затраты и закупки. «Свертывая» бизнес до нуля пытаются за период сокращения получить максимальный совокупный доход;

  - стратегия  сокращения реализуется для получения  средств, для развития более перспективного дела;

  - стратегия  сокращения расходов позволяет  уменьшить издержки, снизить производственные  затраты, повысить производительность, сократить прием персонала.                        [Л – 2; с. 223-227] 
 

                 

         б) Анализ положения организации на базе

                   матрицы «продукт – рынок» 

  Матрица «продукт – рынок» показывает уровень риска и соответствующую степень вероятности успеха при различных сочетаниях элементов модели «продукт – рынок».

  Матрица  используется для:

  - определения  вероятности успешной деятельности  при выборе того или 

    иного вида бизнеса;

  - выбора  между различными видами бизнеса,  в том чиле при определении 

    соотношения инвестиций для разных  бизнес-единиц, т.е. при формирова-

    нии портфеля ценных бумаг фирмы. 
 
 

в) Выбор стратегии  организации по матрице

                   Томпсона – Стрикланда 

  Выбор стратегии деятельности мастерской осуществляет ее руководитель на основе анализа ключевых факторов, которые характеризуют состояние его организации с учетом результатов анализа портфеля услуг, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

  Основными  ключевыми факторами, которые  в первую очередь должны быть  учтены при выборе стратегии,  являются следующие:

- сильные  стороны отрасли и сильные стороны фирмы (они играют решаю-щую роль; стимулируют максимально использовать имеющиеся возможнос-ти укрепляя их; побуждают развертывать бизнес в новых отраслях).

  Слабые фирмы должны вести себя подругому. Им следует выбирать те стретегии, которые могут привести к увеличению их силы.

  А.  Томпсон и А. Стрикланд предложили  названную их именем матрицу  выбора стратегии в зависимости  от динамики роста рынка на  продукцию (эквивалент росту отрасли)  и конкурентной позиции фирмы.

  По  их теории цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к конкретному бизнесу.

  В  целях мастерской отражено, к  чему оно стремится. Интересы  и отношение высшего руководства  фирмы играют очень большую  роль в выборе страте-гии развития. Руководство может любить рисковать,  а может, и наоборот, стремиться  любыми способами избежать риска. Руководитель, исходя из своей личной симпатии или антипатии к работникам и к внешней среде, так же определяет стратегию.

  Финансовые  ресурсы фирмы оказывают существенное  влияние на страте-гию.

  Любые  изменения в выходе на новые  рынки или на расширение видов услуг также требуют больших финансовых затрат. Этот этап «Электросила» прошла с честью.

  Квалификация  работников, так же как и финансовые  ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии  развития фирмы. Только с опорой  на полную и достоверную информацию о квалификацион-ном потенциале персонала руководство в состоянии сделать верным выбор стратегии фирмы.

  Обязательство  фирмы по предыдущим стратегиям  создают некую инерци-онность  в развитии фирмы. Не отказываясь  полностью от предыдущих обязательств при выборе новых стратегий надо при необходимости проводить корректировку возможностей.

  Степень  зависимости от внешней среды  оказывает также сильное влияние  на выбор стратегии фирмы. Ограничительными  факторами здесь выступают правовое регулирование, социально-экономические ограничения. Это может быть конкуренция, интенсивность положения организаций новыми типами электродвигателей, платежеспособность организации и населения.

  Во  внимание обязательно принимается  и временной фактор, т.к. возможности и угрозы, а так же планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

   Матрица Томпсона и Стрикланда  имеет вид:

                                 2 3

Слабая  конкурентная позийия                                    Сильная конкурентная позиция

           1 4

 

                                                                                      [Л – 9; 249]              

Примечание: Стратегии выписаны в возможном  порядке предпочтения.

  В  матрице представлены все продукты  и рынки, независимо от того, существуют они или только  проектируются. Каждый квадрант  матрицы определяет какую-либо  общую стратегию и ее элементы.

  Квадрант  I показывает направленность стратегии организации на существующие рынки и продукты (услуги). Эту стратегию называют методом экономии издержек.

  Организация  стремится расширить сбыт товаров  и услуг на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкуренто-способных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и услуг и т.п.

  Квадрант  II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков сбыта уже выпускаемой достаточно долго продукции или оказываемых услуг. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географи-ческие рынки.

  Квадрант  III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

  Квадрант  IV предусматривает стратегию диверсификации, что предполагает разработку новых продуктов, услуг и освоение новых рынков. Эта стратегия более рискованная, т.к. нет полной уверенности, что новые рынки готовы

принять новую продукцию и она будет  востребована потребителями.

          
 

   г) Анализ и разработка стратегического плана

Оценка  выбранной стратегии в основном  осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

  Вся  поцедура оценки выбранной стратегии  в конечном счете подчинена  одному: приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой  своих целей. Это и есть основной критерий оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

  - соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения;

  - соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

  - приемлемость  риска, заложенного в стратегии.     [Л – 2; с. 230-233]