Факторы, определяющие выбор стратегии

  Качественное  оказание и расширение ассортимента  сопутствующих и ремонтных услуг  по умеренной цене». 
 
 
 
 
 
 
 

                      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                Определение целей организации 

  Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Цели:

- являются  фундаментом для менеджмента,  планирования, организации, мотивации,  контроля;

- определяют  способы повышения эффективности  деятельности организации;

- лежат  в основе принятия любого делового  решения;

- служат  руководством для формирования  конкретных плановых показателей.

  По  установившемуся мнению, существует  два вида целей с точки зрения  периода времени, необходимого  для  их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как КТО, ЧТО и КОГДА должен выполнить. [ Л – 2; с. 209-211] В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации или желательных состоя-ний, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность  в выборе целей, выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов.

  Для  анализируемой организации это  будут сферы:

  - доходы  организации, которые складываются  из оплаты за услуги;

  - работа  с клиентами, в данном случае  с организациями и населением  города и района путем: - использования  личных встреч с руководителями; - инфор-мационных материалов в  районной газете «Скопинский  вестник», на городс-ком и районом  телевидении; - все сказанное с целью разъяснения условий и стоимости и привлечения новых потребителей;

  - потребности  и благосостояние сотрудников,  которым надо учитывать, удовлетворять  для того, чтобы они добросовестно  работали, могли решить свои проблемы, поправить здоровье; чтобы имели хорошую зарплату, технически оснащенные рабочие места, современную технику;

  - социальная  ответственность перед организациями-потребителями  за качество ремонта.

  Одними  из самых важных целей для  стратегического управления мастерс-кой  являются цели роста организации. Эти цели отражают соотношение темпа изменения объема услуг и прибыли организации, темпа изменения объема оказания ремонтных услуг и прибыли по направлению деятельности в целом.

  Цель  быстрого роста была в начальной  стадии образования мастерской. Предпосылка открытия была весомая: в городе невозможно было отремонти-ровать электродвигатели. Понимая открывающуюся возможность руководи-тель мастерской стал быстро решать вопросы регистрации, создания материально-технической базы и комплектования кадров. Складывалось позитивное мнение о мастерской в городе и районе. В качестве дополнитель-ной платной услуги был открыт пункт ремонта трансформаторов и бытовых электронасосов. Заработанные деньги вкладывали в расширение материаль-ной базы: построили новые гаражи, купили часть здания в центре города под мастерскую, приобрели грузовой автомобиль. Ясная и четкая постановка цели и ее последующая реализация дали свой результат.

  В  настоящее время реализуется  цель стабильного роста, которая  предпола-гает дальнейшее развитие теми же темпами, которые существуют на рынке потребностей.

  Устанавливаемые  цены достижимы, а также позволяют  вести их корректи-ровку. Руководитель  мастерской знает о том, что  потребители ее услуг играют  ключевую роль для выживания организации и поэтому учитывает их интересы, как социальные, так и экономические, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет более низкой цены на услугу по сравнению с другими организациями или увеличения собственных издержек для повыше-ния качества услуг. Сложность деятельности руководителя – менеджера мастерской состоит в том, что: -  он формулирует цели, для получения более высокой прибыли; - сотрудники желают более высокой зарплаты, создания условий труда и социального обеспечения, а потребители – подходящей цены за услугу при ее высоком качестве, с хорошим обслуживанием и гарантиями.

  От  состояния и влияния внешней  среды зависит не только миссия, но и цели организации. Поэтому  руководитель мастерской следит  и выявляет тенден-ции в развитии экономики, социальной и политической сферы в регионе, развития науки и техники.

  При  определении целей учитывается  то, какие цели она имела на  этапе становления и насколько  они способствовали выполнению  миссии организа-ции. Выработанная  иерархия целей доводится руководителем до работников. [Л – 2; с. 211-218] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

              
 
 

          Анализ конкурентоспособности организации 

  ООО «Электросила» действует на рынке в условиях соперничества и конкуренции т.к. в областном центре г. Рязани, в соседнем Михайлове, есть другие продавцы аналогичной услуги и много покупателей оказываемой услуги у которых есть право выбора.

  Первым  этапом изучения конкурентной  среды была оценка характеристики  рынка, на котором предполагалось  действие мастерской. Изучение показало, что услуга была востребована и ранее, но был монополизм в лице шахтоуп-равления и электроремонтных цехов крупных предприятий. Рынок раскре-постил потребности: у населения появилась возможность иметь в собствен-ности малые предприятия для осуществления самозанятости и предприни-мательской деятельности.

  Исследование  позиций конкурентов потребовало  от руководства мастерской охватить  широкий спектр вопросов и  привлечь для принятия управленческо-го  решения значительный объем информации.

  Руководство мастерской осознает, что изучение конкурентной среды – про-цесс не эпизодический, он требует систематического наблюдения за главны-ми конкурентами не упускается из виду потенциальных конкурентов. Полу-ченную информацию их газеты, районной и районного телевидения, из прос-пектов, из бесед и наблюдений руководитель накапливает для последующего анализа, интерпретации и принятия новых решений, постановки новых целей. [Л – 5; с. 106-107]

  Конкурентоспособность  – понятие комплексное,  предполагающее  несколько уровней конкурентного превосходства. Чтобы обеспечить лидиру-ющее положение мастерской, важной стратегической задачей остается опережение конкурентов в разработке новых видов услуг, новых цен, введения сопутствующих услуг, продажа запасных частей. Мастерская расположена удобно в центре города, к ней хороший подъезд, в помещениях тепло.

              Сравнительная оценка преимуществ организаций города,

             действующих на  рынке ремонтных  услуг.

 

                                                                                       [Л – 6; с. 11-18] 
 

  Анализ  пяти действующих сил конкурентной  зависимости мастерской заключается  в следующем:

   а) не снижается влияние на  ООО «Электросила» по всем  направлениям со стороны соперников. Конкуренты предпринимают условия  в первую очередь для оттока  на свою сторону потребителей товаров и услуг;

   б) появление новых конкурентов  в сфере ремонтных услуг мастерской  не предвидится, следовательно  негативное действие этой силы  в ближайшее время не будет  оказывать влияния;

   в) если у мастерской есть  возможность монополизации, то на рынок услуг по ремонту уже проникли другие организации и отдельные предпринимате-ли. В ряде случаев у конкурентов лучше техническое оснащение, больше сопутствующих услуг, шире ассортимент продаваемых  запасных частей. Влияние фактора уже ощущается;

   г) при анализе действия конкурирующей  силы поставщиков, способных существенно  влиять на результаты деятельности, надо иметь в виду:

       - стоимость приобретаемых у разных  поставщиков материалов (провода,  лака), запасных частей, расходных материалов и оборудования;

       - временной график поставки товаров  и гарантию качества поставляемых  продуктов и товаров;

   д) изучая потребителя мастерская  уясняет для себя, насколько сильны  ее позиции по отношению к  нему в процессе торга. В  Рязанской области потребитель услуг мастерской имеет возможность выбора продавца востребованной услуги или товара, следовательно его сила конкурировать в ходе торговли высокая. По качеству ремонта мастерская пользуется хорошей репутацией и конечным результатом и доступной в целом. Позицию следует сохранять. 
 
 

    Анализ внутренней и внешней среды организации.

                        SWOT – анализ 

  Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках самой организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на ее функционирование. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

  Кадровый срез внутренней среды мастерской охватывает следующие процессы:

  - взаимодействие  руководителя и наемных работников (бухгалтера, зав. мастерскими, водителя, слесарей). Прием на работу проводится  в соответст-вии с действующим  законодательством. С учетом образования,  опыта работы и отношения к делу решаются вопросы оценки и оплаты труда и его стимули-рования как в моральной, так и в материальной форме. Отношения между работниками нормальные, заметна заинтересованность в конечных  результа-тах. Отношение к потребителям уважительное. Текучести кадров мастеров и слесарей нет.

  Организационный  срез включает в себя:

  - коммуникационные  процессы между сотрудниками  мастерской по поводу выполнения  прямых должностных обязанностей, а также согласование действий  при осуществлении процесса ремонта;

  - организационные  структуры, т.е. четкое представление  составных подразделений, их функции  и взаимодействие;

  - нормы  и правила поведения и внутреннего  распорядка в соответствии с  Уставом и правилами техники  безопасности.

  Маркетинговый срез внутренней среды мастерской охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией услуг. Это:

  - стратегия  ценообразования с учетом платежеспособности  организации и населения;

  - цены  за соответствующую услугу у  конкурентов;

  - выбор  способов рекламной деятельности.

  Финансовый срез включает в себя все процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств.

  Руководство  мастерской в ходе конкурентной  борьбы с целью совершенствования  внутренней среды обратило внимание на необходимость уделить более серьезное внимание организационной культуре, которая может существенно помочь стать еще более сильной и занять более прочные позиции на рынке. Информацию об организационной культуре можно получить из различных источников публикаций в печати, из служебных отчетов в которых мастерская представляет себя. О становлении организа-ционной культуры говорит факт, что в публикациях в прессе преобладают организационные и количественные аспекты своей деятельности (материаль-ная база, выпуск изделий). Мало пока говорится о пропаганде своих ценностей. Представление об организационной культуре можно получить наблюдая за тем, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они осуществляют коммуникации друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Посетители видят стремление сотрудников решить их проблемы.