Должностная власть и лидерство в управлении

     В теории К. Левина выделяется три стиля  руководства - по критерию концентрации полномочий. Авторитарное руководство  характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя. Демократичное - распределением ответственности и участием членов группы в управлении. Либеральный руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. Далее рассматриваются характеристики каждого из стилей по таким параметрам, как объем работы, выполняемой группой, характер работы (результатов), мотивация, отношения в группе, оценка стиля руководства членами группы.

     Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства.

     Первый  критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию:

     а) только на работу, достижение целей, получение  результатов;

     б) только на человека.

     Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей ориентации.

     Второй  критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений.

     Авторитарный  руководитель принимает решения  самостоятельно. Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно  на вознаграждение.

     Демократический стиль может основываться на учете мнений исполнителей (консультативно-демократическое руководство) либо на участии исполнителей в принятии решений.

     Дальнейшее  развитие поведенческого подхода к  анализу лидерства проявлялось  в переходе к двумерным классификациям стилей.

     В университете штата Огайо исследовали  влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик  имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства. Р.Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации¹².

     При демократическом, ориентированном  преимущественно на человека стиле руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность работой. Высокая удовлетворенность работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой. Такие причинно-следственные связи проявляются достаточно четко, когда первичные потребности удовлетворены полностью. При высокой актуальности первичных потребностей авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный) стиль руководства может обеспечить более высокие результаты. Следовательно, руководитель должен владеть методами влияния, соответствующими различным стилям, и использовать их применительно к конкретной ситуации.

     Ситуационный  подход.

     Центральная задача, которую решает руководитель, - определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи  использовали различные характеристики.

     По  Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими  на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем  полномочий руководителя и отношения  между руководителем и членами  группы. Поскольку стиль поведения  личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией. Например, в благоприятной ситуации задача структурирована и отношения хорошие, руководитель не нуждается в больших полномочиях. В неблагоприятной ситуации, когда задача не структурирована и отношения плохие, требуется сильный руководитель, ориентированный на решение задачи, с широкими полномочиями. В умеренно благоприятной ситуации необходим руководитель, ориентированный на установление хороших отношений с подчиненными.

     Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние  руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой  и производительность. На этой основе они выделили следующие стили:

     - поддержки (ориентированный на  человека);

     - инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу);

     - поощрения участия в принятии  решений путем учета предложений  подчиненных, распространения необходимой  информации;

     - ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих  силах.

     П. Херси и К. Бланшар считают, что  выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей - способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и(или) на человеческие отношения.

     При очень низкой степени зрелости исполнители  не знают, как выполнить работу. Они  не хотят и не могут принимать  ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден “давать указания” - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными¹³.

     Желание исполнителей принять ответственность  при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. “В обмен” они активно работают над выполнением задания.

     Исполнители имеют очень высокую квалификацию - они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата.

     В. Врум и Ф. Йеттон выделяют - в зависимости  от участия подчиненных в принятии решений - три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный.

     При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся  у него информацию, опираясь на свой опыт (A1) либо получая информацию от подчиненных (A2).

     Консультативный стиль предполагает индивидуальные (C1) или групповые (C2) консультации с  подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отражает или не отражает результаты консультаций.

     Коллегиальный стиль (K) предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения.

     Выбор стиля руководства определяется ситуацией. Ее характеристики связаны  с принятием решения и могут  быть объединены в три группы.

     1. Условия решения проблемы включают  критерий выбора способа решения проблемы, степень структурированности задачи, поставленной перед исполнителем, и наличие у руководителя информации и опыта для качественного решения проблемы.

     2. Отношение исполнителей к решению  проблемы включает значимость  причастности подчиненных к принятию решения для достижения цели и степень мотивации подчиненных в достижении цели организации.

     3. Отношения между руководителем  и исполнителем, включая отношение  подчиненных к автократическим  решениям и вероятность конфликта  при принятии определенного решения.

     Например, если нет четких критериев выбора оптимального решения и участие  подчиненных в принятии решения, то наиболее эффективным будет автократический  стиль. Этот стиль можно использовать, если руководитель располагает критериями и необходимой информацией, а участие подчиненных в принятии решения не повысит эффективности. Коллегиальный стиль эффективен, когда отсутствуют надежные критерии выбора решения, нет уверенности в поддержке авторитарного решения и участие подчиненных в принятии решения, повысит эффективность его выполнения.

     Ситуационный  подход включает ряд положений из поведенческого подхода (рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, характеризующих конкретную ситуацию. Однако, несмотря на большое число подходов и моделей, эффективное лидерство, эффективный лидер - явление сравнительно редкое. Это обусловлено, необходимостью широкого применения качественных оценок различных факторов, влияющих на выбор определенного стиля. Достаточно ли у руководителя опыта для принятия качественного решения, структурирована ли задача, высока ли вероятность конфликта при выборе данного варианта решения, получит ли поддержку у подчиненных автократическое решение руководителя, являются ли отношения руководителя с подчиненными хорошими? Ответы на эти и многие другие вопросы определяют эффективность руководства, успех руководителя. Опора на науку помогает найти эффективные ответы. Однако руководство в значительной мере является и искусством¹⁴. 
 

     2.3. Лидерство и должностная власть в современных организациях 

     В основе лидерства лежат отношения  доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

     Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерством – это способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство достижении целей группы или организации в целом. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

     Основное  различие между лидерством и должностной властью относится к совместимости целей. Для существования власти необязательно требуется совместимость целей. В то же время лидерство, чтобы реализоваться требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ними следует.

     Как было отмечено, лидерство предполагает использование должностной власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации¹⁵.

     Кроме того, должностная власть – это двусторонние отношения: между лидером и последователями и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как последователей, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности?

     Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют  о следующем. Рабочие в отношении  бригадира признали, что право  на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут  экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте – принуждение. Однако, несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником ее, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады.

     Большее влияние на них оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации.

     Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом исследования показывают, что лидеры используют разные источники власти в зависимости от ситуации¹⁶. 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Подводя итог вышеперечисленному власть можно  классифицировать по пяти основным формам:

• Власть, основанная на принуждении
• Власть, основанная на вознаграждении
• Экспертная власть
• Эталонная власть (власть примера)
• Законная власть

     Исполнитель верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания и что его  долг – подчиниться им.

     Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может  заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

     Менеджер  должен понимать и учитывать тот  факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.