Должностная власть и лидерство в управлении

     Другой  тип участия основывается на смешанном  представительстве наемных работников и работодателей, как правило, на паритетных началах.

     Третий  тип – профсоюзное представительство. В этом случае профсоюзы представляют интересы не только своих членов, но и всех работников, занятых на предприятии (Великобритания, Ирландия и Италия).

     Наиболее  полное развитие система участия  работников в управлении производством, по общему признанию, получила в ФРГ, где она имеет давние традиции. В системе участия на уровне предприятий основная роль отводится производственным советам, которые выбирают все работники наемного труда независимо от их профсоюзной принадлежности. Создаются они на всех предприятиях с числом занятых не менее пяти человек.

     Производственный  совет осуществляет надзор за соблюдением предприятиями трудового законодательства, коллективных договоров и соглашений. С ним должны согласоваться все решения, касающиеся найма, перевода и увольнения работников.

     Производственный  совет принимает такие решения, касающиеся регламентации рабочего времени (режим работы, отпуска), внутренней системы пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания, участия в проведении мероприятий по технике безопасности и др.

     Кроме того, в крупных компаниях существуют наблюдательные советы, в которые включены и представители наемных работников⁷.

     Этот  совет избирает правление, контролирует его длительность и решает некоторые  принципиальные вопросы, касающиеся, например, закрытия отдельных производств  или, наоборот, вложения капитала. При этом представители наемных работников имеют те же права и функции, что и представители акционеров.

     Советы  занимаются внутренними проблемами предприятия, они ориентированы  на достижения согласия с предпринимателями. Профсоюзы же наделены полномочиями заключать отраслевые (тарифные) соглашения. Четкое разграничение полномочий даже при наличии нескольких форм участия  в управлении дает положительные результаты.

     Итак, формы участия в управлении могут  быть различными, но оптимальное соотношение  между интересами собственников и работающих должно быть найдено.

     Отечественное законодательство по данным вопросам находится в стадии формирования. В настоящее время права трудовых коллективов в управлении предпринимателями  весьма ограничены.

     Таким образом, страх, вознаграждение,  традиции, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении, являются формами власти, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Однако руководитель должен учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена на достижение целей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его умение обязательно оправдают ожидания руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ЛИДЕРСТВО КАК МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ДОЛЖНОСТНОЙ ВЛАСТИ 

     2.1.  Сравнительная характеристика руководства и лидерства 

     Лидерство - это способность влиять на личности и группы, направляя их деятельность на достижение цели.

     Достижение  целей организации определяет и  деятельность руководителя. Однако руководитель и лидер - не тождественные понятия. Руководитель может быть и лидером, но в то же время лидер может не являться руководителем всей организации либо вообще не занимать руководящей должности. Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членами организации устанавливаются и поддерживаются отношения доминирования и подчинения. И руководитель, и лидер используют различные средства влияния. В идеале либо лидера должны назначить руководителем, либо руководитель должен стать лидером. Для практического воплощения этого требования необходима характеристика лидерства, которая может быть получена в ходе его сравнительного анализа с руководством⁸.

     1. Руководство может осуществлять  “коллективный руководитель” - коллегиальный орган управления. Лидерство всегда персонифицировано, связано с личностью руководителя.

     2. Цели руководителя и исполнителя  могут быть не согласованы.  В этом случае используются  формы власти, имеющие организационную  основу. Цели лидера должны согласовываться  с целями его последователей.

     3. Руководителя организации назначает  ее учредитель. Например, акционеры  назначают президента общества, правительство - руководителей государственных  организаций. Лидером становятся - в первую очередь благодаря  особым качествам личности, используемым ею формам влияния на других.

     4. Руководитель воспринимает структуру  организации как данную и в  течение своей карьеры стремится  обеспечить максимально быстрое  свое продвижение по ступеням  иерархии, достигая ее вершины  в преклонном возрасте. Как отмечал  Р. Таунсенд, современный руководитель высшего ранга, истощенный борьбой за “место под солнцем”, падает в изнеможении, как только достигает вершины, и засыпает мирным сном. Лидер, как правило, оказывает мощное влияние на формирование организации.

     5. Руководитель должен направлять деятельность подчиненных. Правда, исследователи оценивают такое направляющее воздействие весьма скептически. «Большинство современных иерархий, - отмечают Питер и Халл, - настолько отягощены правилами и традициями, настолько связаны общественными законами, что даже руководители самого высокого ранга никуда и никогда не ведут за собой, если понимать руководство как указание направления движения и его скорости. Они просто следуют прецедентам, слушаются предписанных им правил поведения и идут во главе толпы. Подобные руководители управляют лишь в том смысле, что и фигура на носу управляет кораблем⁹».

     Лидер увлекает за собой своих последователей. Значит, он должен отвечать более высоким  требованиям, руководствоваться не только узко прагматическими ценностями. Настоящее лидерство - благодать для последователей и тяжкое бремя для лидера.

     6. Руководитель может использовать  различные формы влияния и  власти, в том числе и имеющие  организационную основу. Лидер, особенно  не занимающий руководящей должности, сравнительно ограничен в применении, например, принуждения. В большей мере он должен полагаться на власть эксперта, использовать свои харизматические данные.

     7. Руководитель, как правило, широко  известен. И чем более высокий  пост он занимает, тем шире его известность. Иное дело с лидером. Р. Таунсенд приводит очень интересную цитату Лао-Цзы. “Что же касается наилучших лидеров, то люди и не подозревают об их существовании. Затем идут лидеры похуже, этих люди хранят и почитают. Затем идут руководители, которых люди боятся; и, наконец, те, которых ненавидят.

     Когда лидер завершил свое самое лучшее дело, люди говорят: «Мы это сделали сами!» Может быть, поэтому Р. Таунсенд скептически замечает: «Боюсь, что лидерство становится забытым искусством¹⁰».

     Таблица 2

     «Отличие  руководителя от лидера»

     Существенное влияние лидерства на успех организации обусловило интерес исследователей к этой проблеме. В настоящее время сформировались три основных подхода к анализу лидерства. 

     2.2. Основные подходы к проблеме эффективного лидерства в XXI веке 

     Личностный  подход.

     Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу. Поэтому его первые исследователи  анализировали личностные качества руководителей, добившихся выдающихся успехов, либо лидеров, которые не занимали определенной должности, но оказали  существенное влияние на большие группы людей. Анализ роли личности в истории можно считать исходным пунктом исследования лидерства. Важнейшая задача здесь - выяснение перечня и оптимального сочетания личностных качеств, обеспечивающих эффективное лидерство. Такими качествами являются внешность, общее и специальное образование, уровень интеллекта, профессиональный опыт. Однако не все известные лидеры обладали этими качествами в равной степени. Важно учитывать и соотношение личностных качеств лидера и других членов группы. Например, если в группе имеется несколько человек с ярко выраженной потребностью во власти, то неизбежны конфликты и руководство вряд ли будет эффективным.

     История дала много ярких примеров влияния  личности на важные события и процессы. В некоторых случаях можно было проследить прямые связи между наличием у лидера определенных качеств, принимаемыми им решениями и успехом организации.

     Однако  это еще не доказывает, что наличие  определенных характеристик у личности сделает ее лидером. В конкретных ситуациях особую значимость могут иметь различные качества личности. На стиль руководства влияют и другие факторы, в частности, организационные условия, условия постановки конкретной задачи, характеристики и состояние внешней среды.

     Поэтому развитие теории лидерства пошло по пути расширения перечня изучаемых факторов. Вначале это были характеристики неотделимые от самой личности. Позднее стали исследоваться качества личности лидера, которые проявляются в его поведении, во взаимоотношениях лидера и других членов организации.

     Поведенческий подход.

     Центральная проблема данного подхода - анализ поведения  лидера по отношению к другим членам организации, обеспечивающего необходимое  влияние на их деятельность.

     В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории “X” и “Y” Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки (университета штата Огайо и Р. Блэйка и Д. Мутона).

     В теории Д. Мак-Грегора основными  факторами, влияющими на поведение  лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория “X”) и демократичного (теория “Y”) лидеров¹¹.

     Автократичный руководитель считает, что для подчиненных  труд - тяжкое бремя и они стремятся уклониться от работы. В этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к труду. В соответствии с представлениями демократичного руководителя, труд для исполнителя - естественная потребность, и он охотно принимает задания. Поведение руководителя должно быть направлено на создание условий для выполнения работы и мотивацию исполнителей.

     Другая  характеристика в анализе поведения  руководителей - отношение исполнителей к принятию ответственности.

     Автократичный руководитель считает, что у подчиненных нет честолюбия и они стремятся уклониться от ответственности. Задача руководителя - детальная регламентация деятельности исполнителей. Демократичный руководитель исходит из приобщенности членов организации к ее целям. Поэтому исполнители охотно берут на себя ответственность, и задача руководителя - эффективно делегировать полномочия.