Делегирования полномочий

     событий не дает возможности глубоко чувствовать  рабочую обстановку во всех

     задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не

     только  тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и «заплывает» вдаль, чтобы

     ощутить свободу своих собственных действий.

     Метод делегирования полномочий формирует  организационный диапазон исполнения

     управленческих  решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора

     поручения заданий на широкую дорогу в поисках  надежных попутчиков. Можно

     представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен

     стремиться, чтобы расширить организационный  диапазон исполнения.

          Узкие организационные рамки  руководителя Широкие организационные рамки руководителя

     1 2 ..

     1. Выдача заданий в пределах  обязанностей работников  1  Выдача заданий в расширенных пре­делах обязанностей

     2. Повседневная передача поручений   2.  Разовая передача поручений

     3. Принятие мелких управленческих  решений на ходу  3.  Право работников на свободу ма­невра

     4. Передача дополнительных разъяснений   4.  Отладка постоянной «обратной свя­зи» с работниками

     5. Дополнение уже принятых решений  новыми  5.  Право работников решать на месте.

     6. Торможение тех решений, которые  перестали исполняться  6.  Самоувязка управленческих решений в новые звенья

     7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика   7.  Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя

     8. Организационная среда наполнена  некачественными решениями и  перегружена управленческими циклами   8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов

     9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление  творческих возможностей  9. Руководитель «разбрасывает зерна-которые расширяют поле его творческих возможностей

     10. Личностный ресурс руководителя  «затаптывается"  10. Личностный ресурс руководителя возрастает  
 

     Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет

     сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя

     работников  ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они

     договариваются  о том, как оформить и представить  результаты, а также о том,

     как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право  на

     риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший

     способ  достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд

     можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для  себя

     право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки

     документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с

     инициативами  или за разрешениями. Если все эти  полномочия ему так или иначе

     делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу

     организационного, финансового, юридического и психологического маневра,

     освобождая  руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла.

     Руководитель  также получает свободу маневра  в решении перспективных и

     стратегических  проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель,

     который может так организовать реализацию решений и в других управленческих

     циклах. Он же и достигает наибольшего  эффекта в управлении.

     Однако  это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное

     время для того, чтобы наладить такое  управленческое взаимодействие. Это  значит,

     что руководителю необходимо преодолев  противоречие, которое можно

     сформулировать  так: принимая управленческие решения  за подчиненных, он должен

     принимать его вместе с ними, чтобы творчески  вовлечь их в реализацию еще одного

     замысла[8].

     Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на пре­одолении

     негативной  зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться

     его требованиям, а с другой — на преодолении  зависимости руководителя от

     работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения

     работ. Приходя работать в фирму, работники  как бы заранее соглашаются, что

     будут выполнять управленческие решения  руководителя. Но находясь в зависимом

     от  него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

     -   во-первых, доверием к нему,

     -   во-вторых, договоренностью о пределах  своих обязанностей,

     -    в-третьих, возможностью встречных  предложений идущих к нему  от них самих,

     -   в-четвертых, требованием обеспечивать  необходимую помощь в тех или  иных

     рабочих ситуациях.

     Только  при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное

     право принимать решения за других. Такие  решения становятся управ­ленческими

     именно  потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны

     исполнителей.

     Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие ре­шения, формирует

     и компенсаторные «обратные связи» с  работниками. Они ему необходимы, так как

     он  берет на себя всю ответственность  за реализацию управленческих решений,

     которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту

     ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их

     доверием, добровольным расширением сферы  обязанностей, инициативностью и

     удовлетворением их потребности в поддержке и  помощи с его стороны, особенно

     в критических ситуациях.

     В случаях, когда руководитель переживает ответственность за при­нятые решения

     в одиночку, он может допускать в  результате этого ошибки в управленческом

     цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается

     тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание  этой ответственности своими

     сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники  помогают ему и

     психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим

     решением.

     Это очень важные рассуждения, так как  существует мнение, что ру­ководитель,

     «запуская»  решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не

     так. Он наделяет работников ответственностью, формируя  ее у них, но ни в

     коем  случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть

     полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на

     работников. Руководитель-профессионал поступает  наоборот: в случае неудач

     работников  он всю ответственность берет  на себя. И защищает работников перед

     вышестоящим руководством, если есть претензии  к ним с «верхов». Тот же, кто

     снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу,

     подставляет их, делая это в силу своей управленческой не­компетентности.

     Принятие  на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие

     управленческих  решений за них.

     Однако  в практике реализации управленческих решений социально-психологический

     феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных

     управленческих  отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще.

     Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а

     переживания ответственности становятся все  более напряженными. Это бывает

     тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его

     менеджерские  функции.

     В этой связи давайте рассмотрим такой  пример.

     Руководитель  частной торговой фирмы — женщина, имеющая определенный опыт,

     добилась  больших успехов в своем деле. Приехала жить в Москву и почти  не имея

     связей, она тем не менее быстро развернулась и создала свой собственный

     многопрофильный бизнес. Она жила в мире своих  замыслов, реализовывая их ценой

     очень больших усилии. В штабе ее фирмы  было 14 работников, которыми она более

     или менее успешно руководила.

     Однако  по мере расширения направлений бизнеса  и увеличения рисков ее

     внимание  постепенно переключилось на предпринимательство  а управление

     внутренними организационными делами свелось к  распоряжениям. В конечном

     счете оказалось, что ни один внутренний вопрос не мог быть решен

     сотрудниками  фирмы без ее непосредственного  участия. Но она не успевала их

     решать, а если и решала, то допускала  ошибки в организации труда работников.

     Они постоянно ждали, пока она освободится  от телефонных звонков и других

     дел, чтобы решить с ней текущие  вопросы, которые, кстати, они могли  бы решить

     и сами, имея на то полномочия и пользуясь  необходимой информацией. Поскольку

     вопросы накапливались, она решала их «с ходу», в спешке, не особенно

     задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она перегружена

     телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывалось.

     Она раздражалась оттого, что внутренние проблемы нарастают, как снежный  ком,

     срывала недовольство на подчиненных, грозила  их уволить и увольняла. Но они

     увольнялись и сами. Она искала «хороших» работников, жаловалась, что не с кем

     работать, что она — «на пределе», просила  подыскать ей опытных менеджеров.

     Консультант, понимая, что она разрывается  между внешними и внутренними  делами

     фирмы, подобрал ей трех квалифицированных  менеджеров: коммерческого

     директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже);

     директора по внешнеэкономическим связям (с  многолетним опытом зарубежных

     командировок); директора по персоналу (с опытом работы в фирме и с