Делегирование полномочий на предприятие ООО "Чебоксарские окна"

       Начальник производственного цеха управляет основным производством. Он определяет производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочим персоналом через мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

       Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Так же участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Главный бухгалтер принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия. Руководит работниками бухгалтерии. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.

       Юрисконсульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство. Так же осуществляет проверку законности увольнения и перевода работников, наложения на них дисциплинарных взысканий, осуществляет письменное и устное консультирование работников предприятия по различным правовым вопросам, оказывает правовую помощь в составлении юридических документов.

       В результате анализа распределения  полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. Как показывает практика, директор ООО "Чебоксарские окна" постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия). 
 

3.3. Предложения по  совершенствованию  делегирования полномочий  на ООО «Чебоксарские  окна»

     На  основании проведенного анализа  распределения прав и обязанностей на ООО «Чебоксарские окна» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

     Во-первых, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня  в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен.

     Во-вторых, директор является экспертом – именно в его "обязанностях" лежит постоянное "выбивание" кредитов в банках для процесса воспроизводства. Данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

     Делегируя работу директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий начальнику производственного цеха, по решению проблем с прогулами и пьянством работников – бригадирам, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа.

       На  самом деле достижение конечного  результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение, т. е. на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

     На  данный момент на предприятии было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после  оценки рисков выделились четыре основные:

     1) Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.

     2) Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.

     3) Отсутствие как таковой маркетинговой деятельности.

     4) Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

     Для решения данных проблем может  быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени – инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами. В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

     Многие  менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают  эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

     Эффект  от применения метода делегирования  полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

     Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач"¹. Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

       На  практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.  
 

________________________

     1 Прокушев Е. Ф. Менеджмент первичного уровня, 2008, с. 225. 

     Заключение

     В заключение хотелось бы сказать, что  такой глубокой и обширной теме как  «Полномочия и их делегирование  как важная часть управленческой деятельности» очень трудно дать полную характеристику в объеме данной курсовой работы. Но, несмотря на это, основные понятия, содержание и значение делегирования полномочий в указанной работе приведены.

     На  мой взгляд, достоинством делегирования полномочий является, прежде всего, то, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является положительным фактором.

     Независимо  от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его  положение. Делегирование ответственности и полномочий и уважение к людям, которым они передаются, – является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, тем самым способствующие высокой работоспособности.

     В практическом задании я проанализировала делегирование полномочий на примере фирмы ООО «Чебоксарские окна». Делегируемые полномочия, как и задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко определены и однозначно понимаемы, а так же на данной фирме нужно установить для каждой должности фиксируемый минимальный уровень оплаты труда.

       В заключение курсовой работы можно привести слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

     Список  использованной литературы

     1. Акулич И. Л, Демченко Е. В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2009.- 138 с.

     2. Басовский  Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2009.- 19 с.

     3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М., 2008.- 346 с.

     4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. для вузов., М.: Гардарика, 2009.- 296 с.

     5.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учеб.-- 2-е изд. - М.: Гардарика, 2009.- 416 с.

     6. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2009.- 656 с.

     7. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 2008.- 272 с.

     8. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: Рус. деловая лит., 2008.- 320 с.

     9. Макаренко М. В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: -М.: Приор, 2009.- 384 с.

     10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 2009.- 245 с.

     11. Орлов А. И. Менеджмент/ Учебное пособие – М.: Гардарики, 2007.- 415 с.

     12. Прокушев Е. Ф. Менеджмент первичного уровня. - М.: Дашков и К, 2008.- 320 с.

     13. Румянцева Н., Саломатина Н. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфа-М, 2009.- 168 с.

     14. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие. - М.: Аудит; ЮНИТИ, 2008.- 375 с.

     15. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зеркало», 2008.- 467 с.