Делегирование полномочий на предприятие ООО "Чебоксарские окна"

     Если  исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

     5) Принцип единоначалия. Данный принцип является одним из основных принципов управления и означает, что чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны.

     Принцип единоначалия весьма полезен для  внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия – ответственность, так как заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета – значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

     7) Принцип безусловной ответственности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

     8) Принцип соответствия полномочий и ответственности. Так как полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

     Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их¹.

_______________________ 

     1 Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации, 2008, с. 25-26.

     Глава 2. Препятствия на пути осуществления  метода делегирования  полномочий и эффект при их ликвидации

     2.1. Причины низкой  эффективности делегирования полномочий Факторы, повышающие эффективность делегирования

           Делегирование  тесно  связано  с  мотивацией,  влиянием, а также лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно  выполнять  их  задачи. Как во всех процессах обмена информацией и  оказания  влияния,  обе  стороны имеют существенное значение для достижения успеха. 

     Таблица 2

Причины низкой эффективности делегирования 

       Для повышения эффективности  делегирования руководители могут  создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным, определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния, оказывать  больше  доверия,  тем  самым   устранить   большую   часть неуверенности  подчиненных,  решить  проблему  коммуникации.

     Большая ответственность означает больше работы и больше риска  для  лица, принимающего ее. Многие не находят  привлекательными эти  дополнительные  обязанности.  Средний   человек   ожидает,   достаточно обоснованно,  какого-то  вознаграждения.  Но,   к   сожалению,   во   многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность  подчиненных не  подкрепляется   системой   стимулирования,   которая   обеспечивает   им вознаграждение за принятие  этого  бремени. 

     Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме.  Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый  статус и  более  комфортабельные  условия  работы  — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь    между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных  потребностей. 

       Полномочия на высшем уровне управления организацией, как   правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие  подразделения курирует и несет за их  работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

     В первом случае приглашают в отдел кадров специалиста,  проработавшего  в  определенной  должности  несколько  лет,  и просят его написать перечень вопросов, которые, по  его  мнению,  он  должен решать самостоятельно на своем участке работы. Приглашают в отдел кадров специалиста,  проработавшего  в  определенной  должности несколько лет,  и просят его написать перечень вопросов, которые, по  его  мнению,  он  должен решать самостоятельно на своем участке работы.

     В другом случае может быть  использован  метод  исключения.  Данный  метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую  тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке  времени - это может быть от пяти до двадцати дней, чем больше дней,  тем  лучше и точнее результат. После проведенной работы тетрадь  рассматривается  на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам  принимаются  решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько  раз  в  день  или ежедневно - это первый сигнал к тому,  чтобы  передать  функцию  по  решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. 

     Таблица 3

Основные  факторы повышения эффективности делегирования

2.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности

           В теории и практике управления существуют два подхода к  реализации управленческих решений:  ориентация  на  то,  как  лучше  добиться  конечных результатов, и ориентация  на  то,  как  лучше  готовить  эти  решения. Оба подхода  трудно  взаимодействуют, но если доминирует  второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый  подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений  уделяется мало внимания.  Методом,  который  может  соединить  оба  подхода,  является делегирование полномочий работникам.

     Метод делегирования полномочий формирует организационный   диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя  из  узкого,  тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

     Таблица 4

Организационные рамки руководителя 

     Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации.