Централизация и децентрализация в управлении, их преимущества и недостатки

Важнейшую организационную проблему управления составляет определение  оптимальных соотношений между  централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это  означает ориентацию одних функций управления в основном на выполнение задач централизованного управления, других - децентрализованного.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая  разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.

 

 

 

 

 

1.3. Плюсы и минусы централизованных структур управления

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие⁷:

1. Высокие мобилизационные  способности.

Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно малое  время реакции на воздействия  (внутренние или внешние).

В основном это определяется тем, что в централизованной структуре  относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи нераивльных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьтерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и несмогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

3. В централизованной  системе достаточно просто реализовать  процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого  уровня).

В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет  центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное  с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется – демократия в условиях развитого общества.

Относительные недостатки централизованных структур⁸:

1. В целом недостаточно  высокие адаптационные способности  (негибкость) системы.

Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется « убедить» в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.

2. Относительно низкая надежность системы.

Поскольку всем в конечном счете заведует центр, и он же является самым информированным, уничтожение  центра, перегрузка или поломка приводят к дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

3. Сильная зависимость  поведения всей системы от  поведенческих характеристик центра.

Раз центр принимает  решения, обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом. Можно даже сказать, что централизованная система имеет характер того объекта, который находится в центре управления системой (в общественно-экономических системах вспомним Ленина, Сталина, Хрущева, Брежнева. – Так психология конкретного политического деятеля существенно меняла характер государства и поведение его на международной арене).

Децентрализованная структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней⁹:

1. Высокие адаптационные  способности (структурная гибкость).

В децентрализованной системе  нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует "непререкаемый авторитет" или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.

2. Относительно высокая  надежность функционирования.

Раз в сети нет главной  подсистемы, то и неполадки в каких-либо подсистемах не могут привести к  распаду системы. Система в определенной степени избыточна - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую.

Недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные  способности.

2. В общем случае  большое время реакции системы  на внешние воздействия.

С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечен.

Итак, какая же структура  лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая часть.

2.1. Общая характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью "студия красоты «Персона»" создано  на основании решения общего собрания учредителей в соответствии с  положениями Гражданского кодекса  РФ и другим действующим законодательством  РФ, в целях извлечения прибыли.

Общество считается созданным  как юридическое лицо с момента  его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе, может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. В своей деятельности Общество руководствуется Федеральным Законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", действующим законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом.

Основной целью Общества является извлечение прибыли.

Общество вправе преследовать иные цели, не запрещенные действующим  законодательством РФ.

Направление использования  прибили от деятельности предприятия

- источником формирования  финансовых ресурсов предприятия является прибыль, амортизационные отчисления, паевые и иные взносы учредителей, членов трудового коллектива, а так же кредиты и другие поступления, не противоречащие закону.

- Прибыль, остающаяся  у предприятия после уплаты  налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль), поступает в полное его распоряжение.

- За счет чистой  прибыли предприятие формирует  по утвержденным учредителем  нормативам:

• единый фонд производственного и социального развития;
• резервный фонд;
• фонд отчислений учредителям;
• иные фонды, образованные учредителем.

Порядок образования  и использование фондов предприятия  определяется учредителями.

Уставный фонд предприятия  составляет 3 500 000 рублей. Данная сумма внесена в момент образования предприятия.

Предметом деятельности товарищества является предоставление следующих услуг:

• Женская стрижка с укладкой
• Мужская стрижка
• Мелирование волос
• Покраска волос
• Различные виды причесок
• Лечение волос
• Маникюр
• Массаж
• Обертывания 
• Косметолог
• Пирсинг

Все виды деятельности, подлежащие лицензированию, лицензируются в уставном порядке. Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль), поступает в полное его распоряжение.

2.2. Проектирование  организационной структуры управления  фирмой.

Предприятие характеризуется следующей организационной структурой:

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная  структура управления фирмой.

 

Организационная структура  управления предприятием является линейной.

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

2.3. Должностные  обязанности и права сотрудников организации

Несомненно, предприятие  сильно своим персоналом. Грамотные  руководители и квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающее предприятие, а плохие кадры, наоборот, - разорить процветающее.

Поэтому предприятие  планирует принять на работу квалифицированных  мастеров. Каждые полгода салон будет  предоставлять возможность своим  работникам повышать квалификацию, отправлять на различные семинары. Сумма, которая будет выделяться на это, будет накапливаться в течение 6 месяцев.