Централизация и децентрализация в управлении, их преимущества и недостатки

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Долгое время в нашей стране считалось за доказанное, что для управления (колхозом, заводом, институтом, крупными экономическими, социальными, культурными структурами и даже страной) совсем не надо иметь специальных в этой области знаний. Нужно лишь входить в состав некоего специального сообщества, управленческого слоя, причастность к которому автоматически дает право на власть и перемещения по ее лестнице. Бесплодность такой, с позволения сказать, традиции доказана, жизнью. Управление — это, прежде всего наука, сочетающая в себе как прикладные, так и теоретические, исторические моменты.

В моей работе и пойдет речь о централизованной и децентрализованной системе управления на предприятиях.

Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее действенный  призыв для подразделений в кризисный период функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.

Тенденции к децентрализации  вызваны объективными процессами, господствующими  в современной жизни: индивидуализацией  и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.

Централизация — это  концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления¹.

Децентрализация — это  передача или делегирование ответственности  за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией².

Проблема выбора между  централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной  конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.

Степень централизации  или децентрализации в организации  может измеряться с помощью следующих  переменных:

1) число решений, принимаемых  на каждом из уровней управления;

2) важность решения для организации в целом;

3) степень контроля  за исполнением принятого решения³.

Характерной чертой организации  управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание  принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразделениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.

Подчинение деятельности всех подразделений предприятия  единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного  оперативного контроля деятельности производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования), а также путем усиления финансового контроля деятельности предприятия (корпорации) в целом.

Принципы централизации  и децентрализации управления положены в основу организационных форм управления и классификации организационных структур промышленных предприятий, корпораций. Таким образом актуальность данной темы не вызывает сомнений.

Цель работы - проанализировать особенности централизации и  децентрализации в системе управления организации. 
Объект исследования - централизация и децентрализация управления, их рациональное соотношение.

Предмет исследования - достоинства  и недостатки централизации и  децентрализации, факторы, способствующие децентрализации.

Объектом исследования в практической части курсовой работы является ООО «Салон красоты «Персона»».

Методологическую основу работы составляет совокупность приемов, способов, методов проведенного исследования. В данной работе мной были применен метод наблюдения и сравнения, анализ организационных документов предприятия и литературных источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическая часть.  Централизация и децентрализация  в управлении, их преимущества  и недостатки.

Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности⁴.

Основным принципом  менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации  в управлении. Проблема сочетания  централизации и децентрализации в менеджменте это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений  низовому оперативно-хозяйственному звену  производственным отделение пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое⁵.

Принцип сочетания централизации  и децентрализации в менеджменте  предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принят, решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения  на основе мнений руководителей разного  уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений руководителей  производственных отделений. Коллегиально повышает объективность принимаемых  решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Другим важным принципом  менеджмента является принцип сочетания  прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры  обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный  должен выполнять поставленные ему  задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов  современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении и управлении производством, базирующемся на технологии производства.

1.1.  Централизованная  и децентрализованная формы управления

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных  форм управления.

Централизованная форма  управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации  управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид  продукции или продукцию одной  отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная форма  управления фирмой считается централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
• имеется значительное число функциональных служб (отделов);
• исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
• при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
• функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями⁶.

Децентрализованная форма  управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной  самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

1.2. Сочетание  централизации и децентрализации в управлении крупными фирмами

Характерной чертой организации  управления в современных ТНК  является сочетание принципов централизации  и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка  закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений  фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные  группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.

В усилении принципов централизации  в управлении ТНК большое значение имеет широкое использование  таких методов, как системный  анализ, программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного сбора и обработки информации и т.д.

Прогресс в средствах связи  позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упростить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.