Децентрализация управления учета

Содержание 

  Введение……………………………………………………………………………..3

1. Децентрализация управления и ее роль в организации управленческого учета………………………………………………………………………………5
2. Организация управленческого учета по центрам ответственности………………………………………………………………….7
3. Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности……………………………………………………………………….11

Заключение………………………………………………………………………….16

Список литературы…………………………………………………………………17 

Ведение

  Переход России к рыночной модели хозяйствования не только обусловливает полную самостоятельность  предприятий как хозяйствующих  субъектов, но и диктует необходимость  изменений в области ведения  бухгалтерского учета и представления  отчетности. В настоящее время  основу экономической системы России образуют хозяйственные товарищества и общества, которыми согласно 66 Гражданского кодекса РФ признаются “ коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом”. Акционерные  общества являются доминирующими среди  таких предприятий. С возрастанием количества и роли акционерных обществ  в развитии экономики государства  происходит усложнение хозяйственных  процессов и методов управления ими. Новая система хозяйствования, в свою очередь, определяет качественно  иную роль информационных ресурсов общества.

  Наиболее  важной информационной системой акционерных  обществ является система бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Данная система позволяет получить основную экономическую информацию о предприятии, доступную для пользователей: акционеров, инвесторов, кредиторов, поставщиков, работников предприятия и т.д. В  связи с этим возрастает уровень  требований, предъявляемых к ведению  учета и составлению отчетности, формам ее представления. К ним относятся  требования по определению состава  финансовой отчетности, дающей ответы на запросы приоритетных групп пользователей  информации. Не секрет, что зачастую в свободном или консолидированном  финансовом отчете руководство компании способно скрыть результаты убыточных  направлений деятельности за счет более  прибыльных. В этой связи нельзя забывать об интересах акционеров и  инвесторов компании, которые осуществляют свою деятельность по различным направлениям и (или) в различных географических районах. Как правило, такая деятельность настолько неоднородна, что достоверную  информацию о ней можно получить только по средством сегментарной отчетности. В этой связи особую актуальность приобретает требование о включении  в финансовую отчетность многоотраслевых  и многопрофильных организаций  информации об операционных и географических сегментах деятельности.

  Проблемы  теории и анализа финансовой отчетности, в том числе по сегментам , всегда были объектом внимания ученых. Значительный вклад в их решение внесли такие  отечественные ученые, как Ю. А. Бабаев, М. С. Бакаев, М. А. Вахрушина, В. Ф. Палий  и многие другие, а также зарубежные исследователи: Л. А. Бернстайн, Дж. Рис, Г. Мюллер.

  Однако  до настоящего времени отчетность по сегментам рассматривалась российскими  учеными и экономистами как часть  внутренней отчетности организации. Понятие  «сегмент бизнеса» подменялось понятием «центр ответственности». Не существовало и стандартов по составлению такого типа отчетности. В современных условиях от российских специалистов, занимающихся составлением финансовой отчетности, требуется иное понимание места  и роли информации по сегментам. В  международной практике сегментарная отчетность рассматривается, прежде всего, как часть финансовой отчетности, раскрывающая информацию о различных направлениях и регионах деятельности организации. Создание российского стандарта по сегментарной отчетности еще раз продемонстрировало актуальность представления дополнительной информации по сегментам деятельности организации для инвесторов и кредиторов. Такая отчетность не только отвечает потребностям пользователей, но и формирует имидж предприятия, приближает финансовую отчетность к формату, соответствующему международным стандартам.

  Немаловажен и тот факт, что некоторыми российскими  специалистами сегментарная отчетность рассматривается как отрицательный  фактор, способный раскрыть секретную  экономическую информацию об организации, существенно повлияв , таким образом, на ее конкурентное положение на рынке. Поэтому особую актуальность приобретает  определение целей и задач  составления сегментарной отчетности, которые могли бы наглядно продемонстрировать реальные возможности представления  и анализа информации по сегментам, ее ценности, как для внешних, так  и для внутренних пользователей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Децентрализация управления и ее роль в организации  управленческого  учета

  Наука и  практика менеджмента доказали, что  сосредоточение полномочий по принятию всех решений в руках руководителя даже небольшой организации не только физически проблематично, но и вредно с точки зрения управления ее деятельностью. Это делает необходимым делегирование  полномочий по принятию некоторых решений  работникам, и чем крупнее организация, тем больше полномочий передается на более низкие уровни управления. В  связи с этим можно выделить два  противоположных вида систем управления. В децентрализованных организациях полномочия по принятию решений не сосредоточены в руках нескольких высших менеджеров, а распределены по организации, переданы не только менеджерам низшего звена, но и простым работникам. В полностью централизованных организациях менеджерам более низких уровней  управления предоставлена очень  ограниченная свобода в принятии решений. Однако большинство организаций  сочетают в себе эти два варианта.

  Как и  любое другое явление, децентрализация  имеет свои преимущества и недостатки. Ее основными достоинствами являются:

• делегирование полномочий по решению повседневных вопросов дает высшим менеджерам возможность сосредоточиться на более важных проблемах;
• права по принятию решений передаются тем, кто имеет самую подробную и свежую информацию о текущих операциях;
• устранение процедур согласования и утверждения дает возможность более быстро отзываться на требования потребителей и реагировать на изменения внешней среды;
• менеджеры более низких уровней управления получают опыт и навыки, которые подготавливают их к работе на более высоких должностях;
• повышается мотивация и удовлетворенность работников своим трудом.

    Децентрализация имеет и определенные недостатки:

• на более низких уровнях управления решения могут приниматься без полного представления всей картины событий;
• могут возникать проблемы с координацией деятельности организации;
• менеджеры более низких уровней управления могут иметь цели, отличающиеся от общих целей организации (например, менеджер может быть более заинтересованным в расширении своего подразделения, чем в повышении эффективности работы в целом);
• может быть затруднено внедрение инноваций.

  Децентрализованным  организациям необходимы такие системы  учета, в которых полномочия по принятию решений, переданные менеджерам более  низких уровней управления, увязываются  с их ответственностью за результаты реализации этих решений. Часть организации, в которой менеджер имеет контроль и несет ответственность за расходы, прибыль или инвестиции, называется центром ответственности. Выделяют три первичных типа центров ответственности: центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.

  Менеджер  центра затрат контролирует расходы и несет ответственность за них, но не за доходы или использование инвестиционных фондов. Обычно в качестве центров затрат рассматриваются обслуживающие подразделения, такие как службы учета, финансов, общая администрация, правовая служба и служба по персоналу. Часто в качестве центров затрат рассматриваются производственные подразделения. От менеджеров центров затрат ожидают минимизации расходов при обеспечении требуемого другими подразделениями организации уровня производства или услуг.

  Менеджер  центра прибыли контролирует доходы и расходы и несет ответственность за них, но не за использование инвестиционных фондов. Работа менеджеров центров прибыли часто оценивается путем сравнения фактической прибыли с ее плановой величиной.

  Менеджер  центра инвестиций контролирует доходы и расходы, а также инвестиции в своем подразделении и несет ответственность за них. Работа менеджеров центров инвестиций обычно оценивается с помощью показателей рентабельности инвестиций или остаточной прибыли.

  Децентрализация требует подготовки сегментированной отчетности. Кроме отчета о прибылях и убытках организации в целом должны быть составлены отчеты для различных ее сегментов — подразделений или видов деятельности, по которым менеджерам необходимо иметь информацию. Такими центрами затрат, прибыли и инвестиций, рассматриваемыми как сегменты организации, могут быть территории продаж, магазины, сервисные центры, производственные предприятия, маркетинговые службы, отдельные потребители и продуктовые линии. Сегментирование может осуществляться одновременно по нескольким признакам.

  Рассмотрим  сегментированные отчеты о прибылях и убытках на условном примере  компании, занимающейся разработкой  программного обеспечения. Увеличение масштабов бизнеса привело к  выделению в ней двух подразделений  — «Бизнес-продукты» (софт для других компаний —  первоначальная деятельность) и «Потребительские продукты» (компьютерные игры и графика — новый бизнес). После этого возникли проблемы оценки состояния дел в подразделениях, связанные с тем, что, хотя существующая система учета давала информацию о выручке от реализации и себестоимости продукции по каждому подразделению, она отражала их затраты не вполне объективно: руководители подразделений утверждали, что в себестоимость включаются некоторые постоянные расходы, которые в реальности не относятся к подразделению и не включаются некоторые действительно имеющиеся расходы.

  Для более  точной оценки состояния обоих подразделений  составляются сегментированные отчеты о прибылях и убытках, отделяющие расходы, относящиеся к каждому  подразделению, от расходов, не связанных  с его деятельностью, а также  постоянные расходы от переменных. По этим причинам используется отчет  о прибылях и убытках в формате  вклада, предполагающий, что:

1. себестоимость реализованной продукции включает только переменные производственные расходы;
2. переменные и постоянные расходы показываются в отдельных разделах;
3. рассчитывается переменная прибыль.

  Когда данный отчет сегментируется, постоянные расходы  разбиваются на распределяемые на продукцию и общие расходы. Такое деление позволяет рассчитать сегментированную прибыль для каждого сегмента компании. Сегментированная прибыль является хорошим способом оценки прибыльности сегмента в долгосрочном периоде, а также лучшим инструментом оценки состояния компании, чем те, которые дает обычная отчетность.

  Больше  всего вопросов может возникнуть относительно двух видов постоянных расходов — распределяемых и общих. На конкретные сегменты относятся только распределяемые постоянные расходы — расходы, которые понесены компанией из-за существования данного сегмента (к примеру, оплата труда руководителя и специалистов подразделения). Если расходы не распределяются на некоторый сегмент, их величина не учитывается при определении затрат по данному сегменту. Общие постоянные расходы связаны с ведением операций нескольких сегментов, но не распределяются полностью или частично на какой-то один сегмент. Даже если сегмент полностью устраняется, это не окажет воздействия на величину общих постоянных расходов (к примеру, оплата труда руководителей и специалистов общего управления компанией).

  Различие  между распределяемыми и общими постоянными расходами является очень важным при составлении  сегментированной отчетности, поскольку  распределяемые расходы относятся  на сегмент, а общие — нет. Хотя в реальности бывает трудно определить это различие, общим правилом является отнесение к распределяемым только таких расходов, которые исчезнут через некоторое время после  ликвидации сегмента.

  При отнесении  расходов на сегменты нельзя распределять расходы, которые очевидно являются общими и будут производиться  вне зависимости от существования  какого-то из сегментов, это приведет к снижению ценности показателя сегментированной прибыли для оценки их состояния.

2. Организация учета  затрат по центрам  ответственности 

  Руководителям организаций для выработки и  принятия управленческих решений необходима как общая информация по организации в целом, так и детализированная, по внутренним сегментам деятельности – центрам ответственности.

  Считается, что центры ответственности целесообразно организовать применительно к действующей организационной структуре организации, а в процессе производства – применительно к организационно-производственной структуре. Основной производственной единицей является цех.