Бережливое производство в ОАО "Сбербанк России"

Миф четвертый: «БП — это просто снижение запасов». Снижение запасов — это только видимая часть айсберга. Снизить запасы — не самая главная цель, главная цель — снизить запасы так, чтобы сохранить стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий. Снижение запасов — это еще не БП, это всего лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.

Наконец, миф пятый: «БП  подразумевает обязательное сокращение рабочих». На любом предприятии есть «неравномерность», кто-то загружен (или даже перегружен), кто-то недогружен. Задача БП — не сокращение, а перераспределение ресурсов. Ну а что касается сокращения персонала, то, действительно, на европейских предприятиях иногда тоже сокращают персонал. У японцев же — совершенно другой подход. Постоянное улучшение требует ресурсов, поэтому если «высвобождаются» сотрудники, то они включаются в процесс улучшений — так запускается «цепная реакция качества». [10]

Теперь от мифов перейдем к причинам медленного внедрения бережливого производства на предприятиях РФ.

Одна из главных причин — непонимание концепции БП и что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причем непонимание как руководителями, так и теми, кто непосредственно производит продукцию. Иногда, внедряя БП, руководители не понимают, чем оно отличается от массового производства. Иногда для них БП — это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли.

Вторая причина — часто на предприятиях с энтузиазмом внедряют БП, без понимания прохождения обязательных этапов внедрения. Другими словами, концепция так и остается не внедренной, останавливаясь на каком-либо этапе.

Третья причина —  очень важно понимать, что конкретно предприятие желает получить от БП на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, увеличить объем продаж для серийной продукции или продлить время пребывания на рынке «старой продукции» на период запуска в серийное производство «новой».

Четвертая причина —  непонимание особенности применения БП для массового производства, которое  на языке БП называется «грязным производством». Внедрять БП, «как в Японии», по «книжке» или по «семинару» могут только те предприятия, которые, может быть, сами того не понимая, живут по принципам БП (такие предприятия тоже есть, хотя и не так много): производят больше и быстрее, увеличивают разнообразие и повышают качество выпускаемой продукции, снижая цену, а не добиваются результатов за счет увеличения затрат, производственных площадей, количества оборудования или персонала.

Пятая причина — из непонимания концепции БП следует  непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии. Самое главное — очень четко понимать, какие инструменты БП в какой последовательности нужно внедрять и применять «шаг за шагом». Без этого понимания внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями.

Шестая причина —  непонимание взаимосвязи БП с другими методиками.

Седьмая причина —  многие из тех, кто занимается внедрением БП по «указанию сверху», считают, что  это очередная кампания, и просто делают вид, что внедряют. БП нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно, потому что БП — это инструмент получения конкурентоспособных преимуществ. На предприятиях внедрение часто «тормозят» руководители среднего звена, которые просто не желают менять свое отношение к работе и хотят спокойно работать «по-старому». [3]

Итак, в первой главе были рассмотрены основные аспекты концепции БП, а именно ее основные понятия, сущность, принципы, эффективность внедрения, основные проблемы и ошибки при внедрении. В следующей главе будет проанализирована эффективность внедрения БП в ОАО «Сбербанк России», а именно анализ внедрения ПСС на основе БП, а так же разработка мер по повышению эффективности этого внедрения.

Глава 2. Анализ эффективности внедрения бережливого  производства в ОАО «Сбербанк  России»

 

2.1. Внедрение производственной  системы Сбербанка (ПСС)

 

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и СНГ. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 050 подразделений по всей стране. [11]

В этом году российская банковская система установила очередной рекорд прибыльности. С января по ноябрь кредитным  организациям удалось заработать больше, чем за весь прошлый год: 930 млрд. руб. А по итогам года их совокупный доход превысил 1 трлн. руб. Сбербанк получил треть прибылей всех кредитных организаций России. Как следует из опубликованной им отчетности по российским стандартам, за 11 месяцев он получил 332 млрд. руб. чистой прибыли. Это подтверждают цифры: за отчетный период Сбербанк увеличил розничный портфель на 39,6%. [22]

По итогам 11 месяцев 2012 года доля Сбербанка России на рынке  привлеченных средств физических и  юридических лиц составляет 63,5%, в том числе по Западно-Сибирскому банку (ЗСБ) – 77,1%. Доля кредитования соответствовала более 64% всех выданных в стране кредитов, в том числе по ЗСБ доля от кредитования составила 62,5%. По прогнозам Президента ОАО «Сбербанк России» Г.О. Грефа прибыль Сбербанка в 2013-м году достигнет $13 млрд.

К 2015 году Сбербанк ставит перед собой амбициозную  цель: выйти на лидирующие мировые позиции по направлению торгового финансирования за счет расширения международной сети и внедрения комплексного продуктового предложения для клиентов. Это поможет увеличить долю Сберанка в обслуживании товарооборота России, размер которого сегодня оценивается более чем в 837 млрд долларов США. [23]

В октябре 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия  развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ  и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизация расходов и реализация инициатив, направленных на повышение эффективности деятельности, позволят Сбербанку России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать одной из лучших мировых кредитных организаций. [24]

Стратегия Сбербанка  состоит из пяти ключевых элементов:

1."Лицом к клиенту»: стремление удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого  клиента и тем самым максимизация  дохода от каждого набора клиентских отношений.

2.Индустриализация систем  и процессов: комплексная перестройка  процессов и систем: рост управляемости,  снижение затрат, улучшение качество обслуживания клиентов и эффективное управление  рисками.

3.Производственная система  Сбербанка (ПСС) - комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование работы управленческих механизмов и технологических систем, а также изменения мышления сотрудников и их подхода к своей работе.

4. Развитие сотрудников  - новые навыки и умения, позволяющие  изменить не только Банк, но  и свои привычки и методы  работы.

5. Развитие международных  операций - Банк значимый участник мировой финансовой системы.

Производственная система  Сбербанка или ПСС – один из пяти взаимосвязанных ключевых элементов Стратегии Банка. Успешная реализация ПСС является необходимым условием достижения Сбербанком своих стратегических целей. [14, 6 слайд]

ПСС построена на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства». Основа ПСС - концепция lean production или БП. Этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. [12]

Цель развертывания ПСС – обеспечение стабильной лидирующей позиции на рынке. [14, 7 слайд]

Задачи развертывания  ПСС:

• Рост удовлетворенности клиентов;
• Повышение эффективности работы;
• Повышение мотивации и рост удовлетворенности персонала. [14, 8 слайд]

Суть ПСС – усиление функций, имеющих ценность для клиентов, за счет устранения неэффективных функций, не имеющих ценности для клиентов. ПСС пронизывает все подразделения банка (корпоративный и розничный блоки, ИТ, БМО, риски и др. подразделения) и ориентирована "вдоль" процесса работы с клиентом.[20, 3 слайд]

ПСС включает в себя 3 ключевых компонента:

1. Изменение ценностей и поведенческих установок:

• Нацеленность на результат для клиентов и банка;

• Стремление к самосовершенствованию и личному росту;
• Неравнодушие и принятие ответственности;
• Совершенствование работы банка как естественная задача каждого сотрудника;
• Сопричастность общему делу и успеху, чувство локтя, командность;
• Гордость за свою работу;
• Четкое выполнение всех стандартов;
• Доброжелательность и открытость. 

2. Улучшение системы управления:

• Четкие индивидуальные цели и ежедневный (регулярный) контроль их достижения) результата, а не процесса;
• Общедоступная и наглядная визуализация результатов и состояния работы;
• Регулярная обратная связь между руководством и сотрудниками;
• Простая и прозрачная система мотивация, четко увязанная с результатами работы;
• Максимальное делегирование полномочий в рамках утвержденных процессов;
• Формализованная и всеобъемлющая система инноваций и обратной связи.

3. Оптимизация процессов:

• Голос клиента – делать только то, что нужно клиенту и так, как ему нужно;
• Устранение всех возможных источников потерь для банка и клиента;
• Гибкость и эффективное использование ресурсов;
• Разумная автоматизация, экономящая ресурсы банка;
• Встраивание контроля качества в процесс;
• Дисциплина и порядок во всем;
• Вовлеченность  всех сотрудников и их ответственность за результат;
• Стандартизированные и наглядные процедуры; 
• Необходимость непрерывных улучшений. [20, 5 слайд]

Внедрение ПСС обеспечивает борьбу с тремя врагами эффективного производства (см. рис. 2.5):

• Скрытые потери (от яп.: MUDA) – это использование ресурсов сверх требуемых для удовлетворения потребностей клиента. Сокращая потери, уменьшаются затраты, повышается качество и обеспечивается его стабильный уровень;
• Непостоянство (от яп.: MURA) – это отклонение от установленного стандарта. Ликвидируя эти отклонения, обеспечивается стабильность процесса, и в итоге уменьшаются затраты и улучшается качество;
• Отсутствие гибкости или неэластичность (от яп.: MURI) – это неспособность быстро и действенно реагировать на изменения в потребностях клиента. Ликвидация простоев и перегрузок, приводит к повышению качества и удовлетворенности от работы.

 

 

 

 

 

Рисунок 2.5 «Причины неэффективности»

 

Существуют восемь  скрытых потерь:

1. Интеллект. Выполнение функций, не свойственных уровню подготовки (составление табеля учета рабочего времени начальником подразделения; осуществление консультаций по рядовым вопросам высококвалифицированными сотрудниками);
2. Движение. Лишние перемещения персонала (работа в нескольких программах по одному процессу);
3. Переделывание. Переделывание или повторное выполнение уже сделанной работы (пересчет  отпускных в следствие  позднего представления  приказа на  выплату премии; переделывание документов из-за окончания срока   их действия);
4. Запасы. Избыточные товарно–материальные ценности или незавершенная работа (принятие в работу частично правильно оформленных документов, которые дожидаются внесения отдельных правок);
5. Перепроизводство. Производится больше, чем это необходимо (хранение в бумажном виде типовых ответов на запросы, фактически являющихся распечатками из системы);
6. Ожидание. Вызваны простоями и задержками во времени  
   (ожидание необходимых документов для начала работы над процессом;