Бережливое производство в ОАО "Сбербанк России"

7. Работа на сниженных оборотах. Базовая методология уменьшения времени цикла состоит в создании постоянного производственного потока, суть которой заключается в том, чтобы производить изделия с такой же скоростью, с какой внутренний потребитель их потребляет. Если для внутреннего потребителя требуется 1000 изделий в час, а ваше оборудование позволяет производить 2000 изделий в час, то следует снизить темп его работы до 1000 изделий в час (это именно то, что нужно потребителю).

8. Временное снижение продаж. Длительное время выполнения заказа и непостоянство поставок, как правило, заставляет потребителей делать страховые запасы. Как только поставщик станет более надежным и сократит время выполнения заказа, потребителю не нужно будет делать больших запасов. В результате сокращения запасов у потребителей наблюдается временное сокращение спроса (потребителю требуется меньше поставляемых материалов, так как он расходует избыточные запасы). Необходимо тесно сотрудничать с потребителями, чтобы минимизировать этот эффект. Кроме того, следует помнить, что сокращение производительности на данном этапе — временное явление.

9. Нетрадиционные графики работы. Большинство промышленных предприятий работают семь дней в неделю, 24 часа в день. Однако на многих дискретных производствах дела обстоят по-другому. Необходимость сокращения времени выполнения заказа может привести к формированию нетрадиционного мышления, связанного, например, с увеличением рабочей недели до семи дней и переводом штатных сотрудников на работу в другую смену.

Рассмотрим это на примере. Если для изготовления продукта шесть последовательных операций, каждая из которых длиться восемь часов, то минимальное время выполнения заказа при работе в одну смену будет составлять шесть дней. Если же работать в две смены, то время выполнения заказа будет составлять три дня: операция 1 выполняется в первый день, первую смену, операция 2 — в первый день, вторую смену и т. д. Отметим, что численность сотрудников не увеличивается, просто часть из них переводится на работу во вторую смену. Производительность также не увеличивается (то же самое число сотрудников выполняют тот же объем работ). Тем не менее, время выполнения заказа и уровень запасов сокращаются вдвое. Подобного результата можно достичь вне зависимости от числа производимых операций и их продолжительности. Для предприятия, работающего в три смены, пять дней в неделю, также возможна подобная схема работа. Увеличив рабочую неделю с пяти до семи дней, можно сократить время цикла до 28%.

10. Перевод персонала для работы в другие смены. Чтобы привлечь сотрудников к работе в другие смены, снова потребуется нестандартный подход. Например: четыре дня по десять часов; работа второй смены начинается в 8:00 (сотрудники могут возвращаться домой к семейному ужину); работа в третью смену, приходящуюся на пятницу, субботу и воскресенье по 11 или 12 ч и т. д.

11. Соблюдение графика. По мере того как время выполнения заказа сокращается, повышаются требования к четкому соблюдению графика.

Время для проведения мероприятий по восстановлению рабочего состояния оборудования должно быть включено в производственный план и план смены, а если предприятие работает меньше чем в три смены, то оно должно быть учтено в сверхурочных часах (например, смена заканчивается, когда план выполнен).

Ответственное соблюдение графика — первостепенная необходимость для успешного преобразования процессов в соответствии с принципами концепции БП.

12. Синдром «концепции дня». Эффективность и окупаемость концепции БП высоки. Внедрение данной концепции позволяет получить значительные материальные выгоды и конкурентные преимущества, но может также создавать атмосферу спешки. Цели преобразований могут быть легко потеряны еще до получения значительных выгод, и что более важно, до того, как преобразования закреплены. Высшее руководство должно выделять концепцию БП как важную программу развития предприятия. Поддерживайте интерес сотрудников, устанавливая для них новые цели и постоянно отслеживая процесс их достижения. В противном случае, освоение концепции БП превращается в дань моде.

Кроме того, нужно опасаться синдрома «нового менеджера», он состоит в том, что новый менеджер начинает малопродуманную программу производственных улучшений, в основе которых лежит лишь стремление все делать не так, как предыдущий руководитель.

13. Оптовые скидки. Многие компании предоставляют скидки потребителям, которые закупают большие партии продукции единовременно. Компании мирового уровня стараются линеаризовать производство, что требует выпуск продукции небольшими партиями и выполнение частых поставок. Ценообразование должно быть основано на годовых объемах потребления, а не на единовременном объеме закупок.

14. Вовлечение персонала. Постоянно информируйте всех сотрудников о том, что и с какой целью компания старается достичь.

При сокращении времени цикла посредством формирования продуктовых ячеек или/и объединения операторов, работающих с карточками канбан, образуются команды. Когда будут проведены мероприятия по улучшению процессов, некоторые сотрудники объединятся в группы и будут работать над достижением общих целей. Это идеальное время для обучения операторов методам партисипативного управления, решения проблем, достижения консенсуса и др.

15. Философия времени выполнения заказа. Многие американские компании имеют «плавающее» время выполнения заказа. Допустим, заказ, сделанный в июне, будет выполняться три недели, заказ, сделанный в августе, — шесть недель и т. д. Большинство компаний мирового уровня работают по фиксированному времени выполнения заказа. Это позволяет структурировать организацию, кадровую политику, достичь гибкости и эффективно управлять бизнесом. Помните, что не обязательно иметь одинаковое время выполнения заказа для всех потребителей.

16. Степень распространения. Внедрение концепции БП приводит к увеличению нагрузки на сотрудников производственно-технических подразделений (осуществление быстрой переналадки, проведение мероприятий по улучшениям), обслуживающий персонал (быстрое проведение ремонта оборудования, проведение профилактического обслуживания по улучшенной схеме), и отдел закупок (развитие отношений с поставщиками, партнерами). Степень внедрения данной концепции измеряется способностью внутренних подразделений и организаций-партнеров поддержать этот процесс. При необходимости предоставьте помощь и рассмотрите возможность использования высвободившихся ресурсов в результате преобразований.

17. Преждевременная «продажа» преимуществ. Группа продаж должна быть ознакомлена с концепцией БП и потенциальными преимуществами ее освоения для потребителей. Важно, чтобы эти преимущества не гарантировались потребителю до того, как они действительно достигнуты. Ключевым потребителям можно направить письма, в которых рассказать о планируемых положительных изменениях в деятельности компании, не принимая повышенных обязательств.

18. Эффект умножения. Запасы в цепи поставок усиливают влияние изменения спроса на верхнем ее уровне. Небольшое изменение в спросе на уровне розничной торговли приводит к значительному изменению на каждом более низком уровне в результате корректировки уровня запасов (синдром «бум-спад»). Величина искажения пропорциональна количеству запасов в цепочке поставок. Нужно стараться минимизировать уровень запасов на всех уровнях цепочки поставок. Начните с сокращения времени цикла. Снижать запасы у потребителя путем заключения партнерских соглашений. Отслеживать уровень розничных продаж ваших продуктов. Стремится понять причины каждого изменения объема продаж. Какова величина фактического изменения спроса потребителей? Какая доля изменения вызвана корректировкой уровня запасов?

19. Объявление об изменении цен. Некоторые компании заранее объявляют об изменении цен. Это может привести как к увеличению заказов, что будет вызвано желанием покупателей избежать повышения цен, так и к их уменьшению, вызванному ожиданием дальнейшего снижения цен. Компании мирового класса стремятся выровнять уровень заказов и поэтому избегают объявлений о изменении цен до их утверждения.

20. Управленческий учет на основе действий (Activity Based Costing — ABC). Традиционная система учета издержек может быть неверной с точки зрения подлинного учета себестоимости продукции. Учет издержек по методу ABC можно проводить в самом начале процесса преобразования предприятия в соответствии с принципами концепции БП. Нужно сделать разумное распределение накладных расходов и затем дважды в год оценивать себестоимость продукции. Постоянно использовать метод ABC не требуется.

21. Системные эффекты. Освоение принципов концепции БП, как правило, уменьшает зависимость компании от производственных компьютерных систем. Сокращение времени выполнения заказа и повышение оперативности снижает потребность в сложных инструментах прогнозирования.

Применение карточек канбан, сокращение времени циклов и запасов устраняют или снижают потребность в контроле на уровне цеха. Складирование запасов в местах их использования снижает потребность в применении списков для отбора изделий. Компания, работающая по принципам концепции БП, имеет малые объемы партий, время выполнения заказа и простую ведомость материалов по учету материалов. При этом повышается точность информации ERP-системы, а также отпадает или снижается необходимость использования сложного программного обеспечения. Многие «бережливые» компании осуществляют планирование с помощью простых MRP-систем.

22. Увеличение производительности. Переход от традиционного производства к бережливому позволяет получить значительный прирост производительности. Представители руководства должны предвидеть влияние этого на сотрудников. Идеальное решение состоит в том, чтобы синхронизировать быстрый рост производительности с темпом роста объемов продаж. Однако если этот вариант не представляется вероятным, чрезвычайно важным является планирование и принятие соответствующих мер до начала внедрения концепции.

Большинство возможностей концепции БП достигается за счет вовлечения персонала. Работники цехов являются настоящими экспертами своего дело и способны существенно сократить потери, если поставить перед ними соответствующие задачи. Однако никто не будет стараться сокращать расходы, если в результате этого существует риск потерять работу. Если предполагается сокращение персонала, то оно должны быть сделано до начала внедрения концепции БП. Для оставшихся сотрудников должны быть обеспечены гарантии сохранения их рабочих мест. Альтернативные варианты могут включать: увольнение бесполезных сотрудников; сокращение временно работающих сотрудников; сокращение сверхурочных часов работы; стимулирование программ раннего ухода на пенсию; перевод сотрудников в отдел продаж и/или разработки нового продукта; запуск собственного производства изделий, которые раньше закупались у сторонних организаций; формирование специальной команды, в задачи которой будет входить дальнейшее распространение концепции в компании и помощь поставщикам/потребителям в ее освоении. [6]

3. Основные проблемы и ошибки при внедрении БП

В текущей рыночной ситуации руководители многих предприятий начинают понимать, что для повышения эффективности бизнеса нужно внедрять концепцию БП. Но как ее внедрять, они часто просто не знают и после одной–двух безуспешных попыток откладывают внедрение БП на несколько лет, а порой и отказываются от нее вовсе.

Японцы потратили на внедрение БП более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы лет 10, страны Восточной Европы — не менее 5–7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии.

В России часто пытаются внедрить БП минимум за несколько месяцев, максимум за год. Даже имея положительный настрой, заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении БП. [10]

Необходимо рассмотреть основные проблемы и пути их преодоления.

Для внедрения БП, тем более в условиях кризиса, необходимо понимание некоторых важных вещей. Прежде чем приступить к реализации концепции, необходимо детально изучить саму концепцию, а также опыт ее внедрения в разных странах. Но большинство руководителей поступают с точностью наоборот: вместо того чтобы понять смысл и требования БП, разобраться в методах и, выбрав самые эффективные, внедрить их, получить эффект, а после совершенствовать свою систему, пытаются внедрить сразу все «как в Японии». [5]

По статистике, на многих предприятиях РФ внедряют несколько систем одновременно, якобы для достижения наибольшей эффективности. Однако все это не приводит к повышению эффективности деятельности компании. Поэтому неудивительно, что на некоторых предприятиях на возможность эффективного внедрения любой методики смотрят уже очень скептически. [7]

Рассмотрим их с помощью  созданных мифов, которые непосредственно  мешают внедрению БП. Они являются основными причинами отставания внедрения БП на предприятиях РФ.

Миф первый: «БП — это  универсальное средство, которое  решит все проблемы». Зачастую десятки российских компаний внедряют БП, при этом продолжая выпускать продукцию, которая не может быть конкурентоспособной даже в отсталых странах Африки. Надо понимать, что БП — лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. БП — это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, дешевле и качественнее, чем конкуренты.

Миф второй: «БП не требует затрат». Однако как любое изменение в системе концепция потребует затраты на ее осуществление. Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов БП. В случае если внедрение БП закончится неудачей, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для конкурентов. Поэтому решение о внедрении БП должно быть тщательно обдумано.

Миф третий: «БП — это  легко и просто». Зачастую потребуется несколько попыток по внедрению и оптимизации и несколько лет для закрепления и улучшения результатов.