Бережливое производство в ОАО "Сбербанк России"

ВВЕДЕНИЕ

 

Бережливое  производство — инновационный подход к менеджменту и управлению качеством, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентированную на требования потребителя, улучшение качества продукции, сокращение издержек.

Бережливое производство сегодня повсеместно признается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности в глобальном масштабе. Его методы позволяют без капитальных затрат значительно повысить производительность, значительно улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки, время производственного цикла.

В России уже  сотни предприятий встали на путь построения производственных систем, в основе которых лежат принципы бережливого производства (Lean) компании «Toyota». Среди них ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «Русский алюминий», ОАО «УАЗ», ОАО «Уралмашзавод», предприятия, входящие в Группу «ГАЗ», и другие. Среди финансовых структур — ОАО «Сбербанк России», ОАО «Внешторгбанк».

Программа направлена на полномасштабное развитие и внедрение принципов бережливого производства на предприятиях, а также в профессиональной подготовке (переподготовке) кадров для высокотехнологичных отраслей промышленности в целях модернизации и сокращения издержек в производственных процессах.

Целью работы является оценка эффективности внедрения ПСС  и разработка мер по повышению  эффективности внедрения ПСС  в ОАО Сбербанк России. Для достижения намеченной цели поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть понятия, сущность и принципы бережливого производства;
2. Оценить эффективность внедрения;
3. Проанализировать основные ошибки и проблемы;
4. Выявить сущность производственной системы Сбербанка (ПСС);
5. Проанализировать эффективность внедрения ПСС;
6. Разработать меры по повышению эффективности внедрения ПСС.

Предметом исследования является ПСС (Производственная Система Сбербанка). Объектом исследования выступает ОАО Сбербанк России.

Глава 1. основные аспекты концепции бережливого  производства (бп)

 

1. Основные понятия, сущность и принципы БП

 

Бережливое производство или БП (lean production, lean manufacturing — англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство (БП) предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. БП возникло как интерпретация идей производственной системы компании «Toyota» американскими исследователями её феномена. [1]

Основателем концепции  БП считается Тайити Оно (1912—1990), выдающийся японский бизнесмен, с 1978 года — председатель совета директоров компании Toyota Spinning and Weaving. Он начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей, но спрос на конкретный вид был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Система была изучена американскими специалистами, и концептуализирована под наименованием lean production (lean manufacturing). Термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком и означает системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование деятельности управленческих механизмов и систем, а также изменения менталитета и подходов к своей работе сотрудников. [8]

Значительный вклад  в развитие теории БП внёс коллега  и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED. [9]

Сначала концепцию БП применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям процессного производства. Позднее идеи БП стали применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и секторе государственного управления.

Отправная точка БП - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление элементов. Cердцем БП является процесс устранения потерь, которые по-японски называются «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.[10]

В соответствии с концепцией БП всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения БП, классифицируется как потери, и должно быть устранено. Тайити Оно выделил семь видов потерь:

- потери из-за перепроизводства;

- потери времени из-за ожидания;

- потери при ненужной транспортировке;

- потери из-за лишних этапов обработки;

- потери из-за лишних запасов;

- потери из-за ненужных перемещений;

- потери из-за выпуска дефектной продукции. [8]

Джеффри Лайкер, который  наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota»  восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать. [1]

Также принято выделять ещё два источника потерь — му́ри и му́ра. Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы). [8]

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое  производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей  компании» излагают суть бережливого  производства в виде пяти принципов:

- Определить ценность конкретного продукта;

- Определить поток создания ценности для этого продукта;

- Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

- Позволить потребителю вытягивать продукт;

- Стремиться к совершенству. [1]

Существуют и другие принципы:

- Достижение превосходного  качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

-  Гибкость;

- Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации). [2]

Тайити Оно писал, что  производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе  дзидока и «точно вовремя». Дзидока  означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия  с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Вытягивающее производство или канбан — продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу. «Точно вовремя» — система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше. [8]

Впоследствии в рамках концепции БП было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепции:

- Система TPM (Total Productive Maintenance) — всеобщий уход за оборудованием;

- Система 5S — сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте;

- Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies) — буквально «быстрая смена пресс-форм» (переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут);

- Переналадка в одно касание (One-touch setup) — вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9;

- Кайдзен (от «kaizen», «кай» — изменение, «зен» — хорошо) — идеология маленьких, почти незаметных, но постоянных (непрерывных) изменений к лучшему — непрерывное совершенствование производственных процессов;

- Гемба кайдзен — непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости;

- «Пока — ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться. [2]

2. Эффективность внедрения концепции БП

 

В целом использование  принципов БП может дать значительные эффекты. Применение инструментов и методов БП позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Можно отметить основные направления проявления эффективности внедрения концепции БП.

1. Влияние на прибыль. На начальном этапе освоения концепции бережливого производства основные изменения связаны с сокращением запасов, что вызывает «аномалию»: в финансовых документах это выглядит как уменьшение прибыли. Данный эффект вызван отклонениями от нормативных затрат труда и обусловленным поглощением накладных расходов (чтобы снизить запасы, некоторое время необходимо производить меньше, чем продавать).

Нужно обратить внимание: в то время как наблюдается снижение показателей прибыльности, общие состояние компании значительно улучшается. Движение наличных средств увеличивается, часто значительно, улучшается качество продукции и обслуживания потребителей, сокращаются затраты. Финансовому директору следует оценить примерные результаты внедрения концепции БП еще до его начала.

2. Измерение эффективности. Люди будут вести себя так, чтобы улучшить показатели эффективности своей деятельности. Традиционные показатели эффективности деятельности способствуют неправильному поведению. Показатели деятельности, ориентированные на «количество», способствуют производству продукции вне зависимости от того, требуется ли это или нет.

Важно учитывать уместность измерения эффективности деятельности субъекта или группы субъектов определенными показателями (например, не следует закреплять за производственными отделами ответственность за отгрузку изделий согласно плану продаж вне зависимости от выполнения плана).

3. Показатели деятельности. Сюда входят критические для благосостояния компании показатели деятельности, изменения этих параметров, установка целевых показателей, срок их достижения.

Нужно нанести на план-график значения фактических и целевых показателей деятельности. После рисуется линия, соединяющую эти значения, и определяются контрольные даты их достижения. Если в какой-то период времени фактические показатели окажутся меньше запланированных, необходимо провести корректирующие действия. Постоянный мониторинг позволяет высшему руководству выявлять возможности для улучшений.

Важными показателями деятельности, как минимум, являются: выполнение обязательств (доля своевременных поставок), показатели качества (с точки зрения потребителя), время цикла/выполнения заказа и производительность. При этом нужно стремится установить высокие начальные цели на короткий период времени (3–6 месяцев).

4. Оптимизация целого. Одной из проблем при оценке эффективности деятельности является традиционный фокус на оптимизацию каждой операции вместо оптимизации целого предприятия. Чтобы оптимизировать «целое» потребуется как минимум временно оптимизировать некоторые его части. Учитывайте, что критические операции (огранивающие производительность всей системы) должны рассматриваться иначе, чем остальные операции. Поскольку уровень запасов находится в прямой зависимости с величиной времени цикла, запасы необходимо сводить к минимуму. В то время как для критических операций допустимо иметь некоторый страховой запас, для некритических операций запас должен быть минимальным или отсутствовать вовсе. Результирующий эффект состоит в том, что некоторые показатели деятельности подразделений могут ухудшаться, в то время как общие показатели компании улучшаются.

5. Ответственность. Внедрение концепции БП повышает потребность в четком распределении ответственности. Для достижения установленных целей потребуется разработать план действий с указанием ответственных и конкретных сроков выполнения задач.

6. Простои и сверхурочные часы. Путем соединения производственных этапов посредством карточек канбан (вытягивающая система), производственный процесс начинает приобретать характеристики сборочной линии. Как во всякой сборочной линии, когда прерывается один участок, останавливается вся линия. Поскольку план должен выполняться, на каждый час простоя потребуется час сверхурочной работы для восстановления работы оборудования. Избегайте соблазна заниматься одним участком, не уделяя внимания другим операциям. Запасы быстро заполнят предприятие, и время выполнения заказа значительно увеличится.