Аудит увольнений

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МАГИСТРАТУРЫ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Контрольная работа

      на  тему:

      АУДИТ УВОЛЬНЕНИЙ 
 
 
 
 
 

                                                                                     Выполнила:

                                                                                     магистрант 25905 группы

                                                                                     направления менеджмент

                                                                                     программы УЧР

                                                         _________ Е.В. Красникова

                                                                                    Проверила:

                                                                                     К.с.н, доцент

                                                                         __________ И.Ф.Печеркина

 
 
 
 
 

Тюмень  – 2011 
 
 
 
 

Содержание 
 

Введение…………………………………………………………………………3

1. Оценка устойчивости кадрового ядра организации……………………4

2. Диагностика законности увольнения……………………………………10

3. Аудит причин увольнений………………………………………………..13

4. Аудит стоимости увольнений……………………………………………….22

Заключение…………………………………………………………………..25

Список  литературы…………………………………………………………26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Главной, глобальной целью аудита увольнения персонала является оценка эффективности  и производительности деятельности персонала как одного из важнейших  факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

     В практике менеджмента аудит персонала  является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому  или бухгалтерскому аудиту, а с  другой - инструментом управления, который  позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

     Аудит увольнения персонала осуществляется на основании общепризнанных для  любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

     Объект  аудита увольнения персонала - трудовой коллектив организации, различные  стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления увольнением  персонала в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Оценка  устойчивости кадрового ядра организации

 

    Устойчивость  коллектива следует рассматривать  как развитие трудовых потенциалов  его работников в процессе самого производства. При этом развитие трудовой мобильности работников не отрицает сохранения относительной устойчивости их трудового потенциала по отношению  к избранной профессии, занимаемому  рабочему месту и трудовому коллективу.

    Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и исследованию в процессе труда первоначально приобретенного (или близкого к нему) потенциала при смене рабочего места или организации. С этим понятием тесно связана и устойчивость работника по отношению к рабочему месту, основывающаяся на сохранении у него способности и интереса к работе на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени. Устойчивость в отношении производственного коллектива - способность работника, изменяя свой трудовой потенциал, адаптироваться к новому содержанию и условиям труда, обусловленных организационно-технической перестройкой производства. Она связана с подвижностью рабочего относительно его рабочего места и его движением внутри организации.  

    Любая организация нуждается не в рабочей  силе как таковой, а в работниках, обладающих определенными характеристиками и свойствами, соответствующими требованиям  производства. Отсюда управление устойчивостью  коллектива означает разработку в организации  системы мер к стабилизации тех  работников, которые при условии  сокращения численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его в будущем.  

    Уровень устойчивости коллектива складывается, таким образом, из трех составляющих:

• числа постоянных работников, образующих основу коллектива;
• численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к производственной и трудовой деятельности;
• неустойчивой части коллектива.

    Решение задачи, связанной с повышением уровня устойчивости кадров, возможно путем  применения системного подхода, когда  процесс формирования и функционирования коллектива рассматривается как  сложная социальная система, включающая совокупность следующих элементов: наём персонала, производственная адаптация, потенциальная мобильность персонала, его внутрипроизводственное передвижение и текучесть.

    Каждый  производственный коллектив функционирует  в условиях определенной производственной среды, характер которой определяется возрастом организации, степенью технического оснащения, новизной технологических  процессов, условиями труда и  быта и т.д. Все эти условия  определенным образом отражаются и  преломляются в структуре персонала  организации.

    На  ряде предприятий стараются сделать  так, чтобы командой, ответственной  за будущее предприятия, чувствовало  себя не только высшее руководство  завода. На заводе "Алмаз", например, придумали такую вещь, как "команда 500" - это 500 кадровых работников, элита  предприятия, которая ни при каких  обстоятельствах не будет сокращаться. У членов "команды" будет более  высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться "наемные" работники - и простые  рабочие, и инженеры, численность  которых будет регулироваться в  зависимости от загрузки предприятия. Тех из "наемных", кто будет  этого заслуживать, со временем переведут  в "команду".  

    Итак, чтобы создать коллектив с  высоким потенциалом развития, способный  решать все более сложные задачи, умные директора выстраивают  следующую систему работы с людьми:

• увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
• выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
• активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
• стараются объяснить людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.

    Понимание особенностей современного производства помогает выделить первоочередной объект кадровой политики. Им становится кадровое ядро организации, определяемое по признаку обеспечения процесса нововведений на всех его стадиях.

    Коллектив организации разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному  участвуют или влияют на величину создаваемого конечного продукта. Поэтому  в коллективе можно выделить такие  его части, на которых лежит производство основной доли продукта. Таким "ядром" может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие  большой стаж работы в организации, или наиболее квалифицированная  его часть.

    В любом случае в кадровое ядро включаются непосредственные участники нововведенческой подсистемы производства. К ним относятся и исследователи, "генерирующие" идеи, и квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии, и, конечно, управляющие различных уровней, заключающие данную работу в определенные организационные рамки. Понятие кадрового ядра распространяется и на очень многих рабочих и специалистов основного производства, работников сферы сбытовой деятельности, поскольку признание любого новшества рынком зависит от качества его "тиражирования" и коммерческого освоения. Остальной персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся полу- и малоквалифицированные рабочие, вспомогательные работники и т.д.

    Открытость  современной организации делает границы кадрового ядра очень подвижными, ибо участниками нововведенческого процесса фирмы становятся работники научных и учебных заведений (включая учащихся), а также других предприятий на временной основе.

    В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый  стаж работы па предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности  этой части работников, так как  при высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в  состав ядра коллектива некоторой части  из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

    Таким образом, формирование ядра коллектива и управление его развитием позволят обеспечить самовоспроизведение трудовых коллективов даже в условиях оттока определенной части кадров.

    Формируя  ядро коллектива, необходимо учитывать  установки работников на труд и на территориальное перемещение, а  также типы работников данного коллектива.

    Первый  тип - социально зрелый. Эти работники имеют высокий трудовой потенциал, их деятельность характеризуется большой производственной, творческой и социальной активностью, им присуща коллективистская направленность, т.е. именно те черты, которым на современном этапе придается большое значение при решении стоящих перед предприятиями задач. Доля работников такого типа в структуре должна составлять 8 - 10%.

    Второй  тип - относительно социально зрелый с тенденцией к поиску путей более полной реализации своего трудового потенциала и своих личных качеств. Доля этих работников в структуре - 50%.

    Третий  тип - социально незрелый, для которого главный мотив в трудовой деятельности - удовлетворение материальных потребностей. Трудовой потенциал работников данного типа невысок, они менее мобильны к требованиям производства, но более конфликтны, зачастую пренебрегают социальными нормами трудового коллектива.

    Однако  приведенные выше типы не учитывают  весьма существенных характеристик  трудового потенциала индивида:

- образования,

- квалификации,

- профессиональных особенностей,

- состояния здоровья,

- добросовестности и т.д., которые во многом определяют потенциальную мобильность работника.

    Кадровое ядро - это сердце организации, которое стремится к автономии, или профессиональному статусу. Это стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на организацию. Поэтому одна из задач управления персоналом - управлять им.

    Генри Минцберг (Mintzberg) предложил выделять в структуре организации пять элементов: стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал и кадровое ядро.  

    1. Стратегическая вершина состоит  из старшего руководства организации,  ответственного за управление (например, совет директоров и старшее  исполнительное руководство).