Аттестация сотрудников, нормирование и оплата труда

оценка по итогам участия в дискуссиях;

оценка на основании  отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных  ситуациях;

оценка с помощью  графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего  показателя.

По степени  охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную  оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

Создать систему  оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала. Окончательный  выбор вида оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно, с помощью  профессиональных консультантов).

Аттестация персонала  может также классифицироваться по такому важному критерию, как  метод проведения оценки. Метод оценки персонала – это способы, с  помощью которых оцениваются  те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или  иного работника.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих  пор существует отношение к кадровым службам как к вспомогательным  подразделениям. Это сказывается  и на практике оценки персонала –  используются зачастую устаревшие, несовершенные  технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим  краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается  в сравнении фактических качеств  работников с набором качеств, требуемых  занимаемой должностью.

Метод эталона  напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными  по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму  оценки сотрудников. Руководитель или  группа руководителей (экспертов) описывают  выдающиеся успехи и упущения подчиненных  за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий метод. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие  моменты деятельности сотрудника, а  всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой  дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового  порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников  по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим  определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной  балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом  определенного количества баллов каждому  качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний  балл.

Система графического профиля заключается в изображении  каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения  ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых  оценок заключается в определении  экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств  и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень  частоты.

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие  заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике  вне организационного контекста  и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают  перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника.

4. Аттестация  персонала ОАО "МТС"

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и  материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы  оценки работы персонала в исследуемой  организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение  системы оценки работы персонала  в ОАО "МТС" неудовлетворительное, поскольку:

в организации  на сегодняшний день практически  не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

мало исследуется  передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий  по оценке персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня  ограничен;

анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО "МТС" не проводится;

разработка должностных  инструкций ведется формально;

анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные  финансовые средства на проведение работ  по оценке персонала в офисе продаж ОАО "МТС" не выделялись; смета  затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников  и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность за внедрение и  работу системы аттестации лежит  на специалистах отдела кадров. Они  участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую  документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и  контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты  отдела кадров, следят за тем, чтобы  цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

Действующим в  РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового  договора и имеет целью улучшение  подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи  с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников  к повышению квалификации, улучшению  качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании  результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или  повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой  организации аттестация проводится в целях рационального использования  специалистов, повышения эффективности  их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной  культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ОАО "МТС" и доводятся  до сведения работников за один месяц  до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает  аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных  специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка  к проведению аттестации.

2. Проведение  аттестации.

3. Подведение  итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие  задачи:

разработка плана  проведения аттестации;

выбор методов  и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

составление списка работников, подлежащих аттестации;

подготовка графика  проведения аттестации;

оповещение работников о сроках проведения аттестации;

подготовка и  размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ОАО "МТС" как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его  непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие  показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность  перевода на более сложную и ответственную  работу.

Форма оценки эффективности  сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется  в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется  аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная  комиссия ОАО "МТС" рассматривает  предоставленные материалы и  заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель  или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного  вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных  обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии  улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией  через год;

не соответствует  занимаемой должности.

Результаты заседания  аттестационной комиссии заносятся  в протокол.

ПОЛОЖЕНИЕ

10.01.2010_ № _36__

г. Санкт-Петербург 

об аттестации персонала

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор __________________ Волохов А.В.

Общие положения

1. Аттестация  сотрудников проводится с целью  определения соответствия квалификации  работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения  квалификации.

2. Аттестация  проводится в форме тестирования.

3. Аттестация  проводится не чаще двух раз  в год, но не реже одного  раза в два года.

Подготовка аттестации

4. Аттестация  проводится в соответствии с  графиком, который разрабатывает  отдел кадров и утверждает  генеральный директор. Проведение  аттестации не должно совпадать  с периодом массовых отпусков (апрель — сентябрь).

5. График проведения  аттестации доводится до сведения  аттестуемых под роспись не  позднее, чем за один месяц  до даты начала проведения  аттестации.

6. Аттестацию  проводят аттестационные комиссии  в составе пяти человек, которые  назначаются приказом генерального  директора для каждого структурного  подразделения.