Антикризмсное управление персоналом в современных условиях

Итак, для устранения катастрофического дефицита IT-кадров возможны два решения — упрощение процедуры привлечения иностранной рабочей силы и формирование новой инвестиционной культуры, когда наши отделы кадров начнут мыслить бизнес-категориями и рассматривать затраты на персонал не как издержки, а как инвестиции. Поменяется мышление — поменяется и ситуация на рынке.

3.2. Совершенствование антикризисной политики в управлении персоналом

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в постсоветских странах, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в стране предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для большинства предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить” предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.

Основные требования, предъявляемые к контракту в услови­ях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики долгосрочных контрактов.

2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и пе­реводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты с работниками, не подле­жащими сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работни­ков не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3—6 месяцев.

В индивидуальном контракте должны быть четко определе­ны следующие возможности для работодателя:

       возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

       перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;

       исключение из контракта любых дополнительных обязан­ностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым за­конодательством.

С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

Эффективности антикризисного управления свойственны следующие факторы, применение которых позволяет более полно и точно проанализировать ситуацию:

1) профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае особое внимание уделяется профессиональным навыкам, которые приобретаются в процессе обучения или опыта работы. В момент кризисного положения необходимы профессиональные знания и умения в ведении дел;

2) искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки. В любом управлении важно искусство принятия решений или мер по смягчению ситуации. В кризисной ситуации необходимо проведение психологического тестирования сотрудников, чтобы выявить, кто способен быстро реагировать на приближение кризиса;

3) методология разработки рискованных решений: своевременность, полное представление проблемы, ответственность в управлении;

4) научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Необходимо предвидеть будущие процессы и явления, кризис;

5) корпоративность – определяет эффективность антикризисного управления;

6) лидерство – определяет черты управляющего, суть выбранной работы, характеризуется авторитетом власти. Опора на лидера позволяет смягчить антикризисное явление;

7) оперативность и гибкость управления – играют особую роль при антикризисном управлении. Очень часто необходимо быстро и оперативно принять решение, а самое главное – правильно, поскольку от принятого решения зависит дальнейшая деятельность предприятия;

8) стратегия и качество антикризисной программы. Иногда необходимо вносить изменения в стратегию по предотвращению кризисной ситуации и применять новые программы;

9) человеческий фактор – необходимо наличие сплоченной, единой команды во время кризиса, это могут быть только люди, полностью доверяющие друг другу;

10) система мониторинга кризисной ситуации – необходима для своевременного обнаружения кризисного явления.

Специалисты утверждают, что управление кризисом – это информационно-технологическое действие. Кризисы делятся на два вида: внешней направленности и внутренней направленности.

1. Кризисы, имеющие внешнюю направленность – такие ситуации, которые отображаются негативно на внешней среде организации, т. е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).

2. Кризисы внутренней направленности – это ситуации, оказывающие большое значение на внутреннюю среду организации. Ситуации, связанные с пересечением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т. д.

Схема механизма управления в кризисной ситуации:

1) работа с внутренней средой организации. Персонал является важным ресурсом в кризисной ситуации. Разрешение кризиса возложено на менеджера организации, а впоследствии – и на весь персонал, которые осуществляют:

а) создание команды, разрабатывающей стратегию выхода из кризиса и реализующей ее на практике. В состав такой команды входят руководители и управляющие Процесс решения кризисной ситуации направлен на подготовку и реализацию плана; разработку физической системы с целью поддержания ситуации; тренировку рабочего персонала;

б) сотрудничество с рабочим персоналом предприятия. С персоналом проводят психологические, деловые игры и тренинги на сообразительность. Рабочие должны расслабляться и избавляться от стресса, полученного на работе. Проводится урок правильного поведения;

2) работа с внешней средой предприятия, включает:

а) работу с масс-медиа. Большое значение отведено средствам массовой информации. СМИ, как правило, основной источник информации. Общество во многом зависит от массовой информации;

б) разработка версии – выбор того или иного направления, ведь полученный результат во многом зависит от выбранной версии. Применение и выдвижение собственной версии – хороший шанс проявить себя и разрешить проблему;

3) проведение работ с целевыми аудиториями. Следует правильно управлять целевой аудиторией в кризисной ситуации;

4) разработка плана действия в кризисной ситуации, который является учебным пособием;

5) определение вектора направления кризиса;

6) создание кризисной команды;

7) проведение анализа ресурсов компании (ресурса времени, финансового или коммуникационного ресурса);

8) разработка коммуникационных стратегий для всего персонала предприятия, внешней среды предприятия;

9) проведение текущего анализа ситуации;

10) корректировка деятельности кризисной команды.

Часто предприятие или организация вырабатывают свою схему для выхода из кризисной ситуации.

Предприятие, пройдя проверку на прочность, подтверждает свой статус и сплоченность.

На управленческие решения при антикризисном управлении оказывают влияние многие факторы:

1) категория проблем: стандартные, решение которых основано на четких правилах и стандартах, не подлежащих изменению; типовые – им присуще решение на основании множества ранее определенных правил; эвристические – присущ творческий подход для решения возникшего вопроса;

2) условия разработки решений: относительно стабильные, благоприятные; экстремальные; кризисные;

3) достаточность исходной информации: недостаточный объем; достаточный объем; избыточный объем;

4) достоверность исходной информации: явно недостоверная; псевдодостоверная; полностью достоверная;

5) масштаб проблемы: глобальная; локальная; микролокальная;

6) техническое оснащение: отсутствует; имеется в достатке.

Принятие и разработка управленческих решений в условиях антикризисного управления состоят из нескольких этапов.

Этап 1. Принятие мер для предотвращения кризисной ситуации или разработка определенных мер для выведения предприятия из кризиса.

Этап 2. Проведение документального анализа фирмы и всех ее подразделений, наиболее полный сбор и анализ информации о деятельности организации.

Этап 3. Выявление критических точек на территории организации, морфологический анализ внешнего и внутреннего состояния и выявление возможных угроз.

Этап 4. Разработка путей для решения кризисной ситуации и принятие мер и правил по выводу организации из кризиса.

Этап 5. Контроль за соблюдением норм и правил при выведении организации из кризисного положения без постороннего вмешательства, осуществление поддержки со стороны государственного органа или региона, создание благоприятной среды для осуществления запланированной политики.

Этап 6. Если выведение организации из кризисного положения нереально и принятые меры не оказывают должного влияния, необходимо произвести модель деструктуризации и прекратить деятельность, тем самым объявить себя банкротом.

Этап 7. Построение эффективной модели, которая позволит спрогнозировать дальнейшую деятельность фирмы и определить правильный и верный путь для решения сложившейся проблемы.

Этап 8. Рассмотрение и выявление трудовых ресурсов, необходимых для реорганизации и решения поставленных целей.

Этап 9. Разработка мер для воплощения целей по выводу организации из кризисного положения.

Этап 10. Анализ возможности достижения установленных целей.

Этап 11. Разработка управленческих решений для предотвращения кризисного положения в организации на основании разработанных программ и намеченных целей.