Антикризмсное управление персоналом в современных условиях

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. "Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера — это не просто рабочая сила, это — ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управленческому персоналу относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации.

Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.

В содержание понятия «руководитель» (менеджер) можно включить следующие категории работников управления:

во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды;

во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах;

в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель — центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления. Группа специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.

Проведенные социологические исследования показывают, что эффективность управления в государственных и предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев — 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления — 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприя­тия, подлежащие учету руководителя при формировании им стра­тегии производственного менеджмента, направленного на оздо­ровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать факторы общего порядка: а) от­раслевая и региональная специфика предприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие нефор­мальных деловых связей с предприятиями-партнерами и орга­нами госуправления.

Во-вторых, надо учитывать факторы внутреннего порядка а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кризиса, чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) сте­пень износа основных средств; в) общетехнологический уровень производства; г) квалификационный состав персонала, в том чис­ле штабных служб предприятия; д) финансовые возможности пред­приятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должно­сти брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества, т. е. работники, уйдут, если им предложат более высокую заработную плату. Это относится к таким долж­ностям, как главный бухгалтер, главный экономист, главный тех­нолог, начальник отдела маркетинга и др.

В условиях кризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия, прежде всего, на выполнении сле­дующих функций:

— взаимодействие с собственниками;

— координация производственно-хозяйственной деятельнос­ти предприятия по отдельным наиболее важным направлениям;

— взаимодействие с профсоюзом.

Главные по значению сферы деятельности руководителя кри­зисного предприятия — финансы и производственные проблемы.

Основные функции руководителя предприятия по направле­нию «финансы»:

— получить от финансовой службы информацию и проанали­зировать ее с точки зрения текущих и перспективных возмож­ностей предприятия по финансированию процессов производ­ственно-технического обеспечения производства;

— получить от финансовой службы информацию и проанали­зировать ее с точки зрения структуры затрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т. е. сделать развернутый анализ затрат на рубль товарной продукции;

— формирование приоритетных направлений повышения об­щей продуктивности производства и постановка соответству­ющих задач перед штатными подразделениями предприятия, т. е. каждый руководитель подразделения должен разрабо­тать конкретные мероприятия по снижению затрат на своем участке производства;

— установить систему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предпри­ятия: прибылью и рентабельностью.

Основные функции руководителя по направлению «производ­ственные проблемы»:

— организация ограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определения фак­торов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;

— получение и анализ информации о сравнительной харак­теристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить отделы: финансовый, реали­зации, технический);

— дать заказ-распоряжение аппарату главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выпол­няемых работ, оказываемых слуг. Можно заранее установить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных ка­питальных вложений;

— организовать систему управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефект­ной продукции, а не достижения мирового уровня;

— корректировка соответствующих задач и программ в рам­ках общей стратегии повышения эффективности производства.

1.2. Антикризисная политика в управлении персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции,  накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах Казахстана одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.