Антикризмсное управление персоналом в современных условиях

text-align:justify">Традиционно казахстанские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способство­вала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.

В современных условиях отечественные и зарубежные предпри­ниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы об­разования как высшего, так и среднетехнического.

Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учи­тывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодейст­вуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целост­ную систему (Приложение №8).

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную дея­тельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принци­пов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной числен­ности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабо­чим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификаци­онными и личностными характеристиками, а работник нанимает­ся на рабочее место с заранее определенными профессиональ­ными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каж­дому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

       обязательные квалификационные и личностные требования;

       желательные дополнительные требования;

       нежелательные, но терпимые требования, например само­уверенность;

       недопустимые качества работника, например, пьет на рабо­чем месте.

2. Подсистему планирования конкретной потребности пред­приятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

2.1. Подбор кадров различными способами. Традиционный способ — по знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-то из зна­комых руководителя предприятия, то есть кто-то может пору­читься за его порядочность и определенный уровень компетен­тности. Однако предприятие рискует заполучить «кота в мешке» и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом — неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, от­вергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ — дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходя­щих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

Третий способ — обратиться к кадровым агентствам. Их ус­луги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окла­дов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: воз­раст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология подбора специалиста кадровым агентством обыч­но обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в за­висимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, за­получив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положе­ние на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только, поэтому руководство предприятия не может сомневать­ся в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадро­вого агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффек­тивность работы агентства могут влиять и некоторые психологи­ческие факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно исполь­зуют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кан­дидаты выбираются из числа сотрудников профильных предпри­ятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов в различных фор­мах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

2.3. Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кан­дидатом; предварительное собеседование; тестирование, направ­ленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядоч­ность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение лич­ного дела.

2.4. Стадия первичного развития работника: установление ис­пытательного срока; стажировка; окончательное освоение инст­рукции; психологическая совместимость с коллективом.

3. Подсистему развития персонала:

       дополнительное обучение и постоянное повышение квали­фикации работников: курсы, семинары, второе образование, стажи­ровка на другом предприятии;

       оценку индивидуальных результатов трудовой деятельнос­ти работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: про­должение работы или увольнение;

       управление резервом на выдвижение: выдвигать собствен­ный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему организации и оплаты труда:

       разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

       разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

       формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнитель­ную прибыль предприятию;

       систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные пред­ставительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы — это важнейший ресурс среди других (материальных, финансо­вых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабиль­ный объект управления по следующим причинам:

       обычно, не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не инте­ресуется ими;

       имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, под­чиненных, часто очень субъективное;

       влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь осо­бое отношение. У начальника отдела материального обеспече­ния производства — одна информация, у работников службы безопасности — другая, и это надо учитывать во взаимоотно­шениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия.

Понятие «служба» используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполага­ют, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 работаю­щих приходится 5—10 работников отдела кадров.

Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризис­ном предприятии, как правило, направлено на сокращения чис­ленности промышленно-производственного персонала. Исключе­ние из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

       частичное перепрофилирование кадров в связи с измене­нием номенклатуры выпускаемой продукции;

       плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, на­пример, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться вакантны­ми на кризисном предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с мини­мальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях кри­зисного предприятия недопустимо подчинение главного бух­галтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и средних пред­приятий варьируется в широком диапазоне: от 80 тыс. тенге до 350 тыс. тенге в месяц на коммерческих негосударствен­ных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалис­тов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономи­ческих вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию, чем у выпускников различных бухгалтерс­ких курсов, семинаров.

Если кризисное предприятие не имеет возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

       взять на работу молодого неопытного бухгалтера, напри­мер выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгал­тера, он наработает достаточный опыт в течение года;

       взять на работу высококвалифицированного, а следователь­но, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квали­фицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между руководителем и его ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительно­го выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источ­ников финансирования; обязательного присутствия на рабочем ме­сте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо про­фессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

       самостоятельностью и «пробивными» качествами для по­иска денег;

       безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;

       скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законо­дательства;

       интуицией, воображением и аналитическими способностя­ми при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, посто­янно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обо­сновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалте­ром; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет по­ощрять его, в том числе материально.

Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но бо­лее интересную работу в организацию с благоприятным психо­логическим климатом.