Антикризисное управление

Целевая комплексная программа  представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части,  организация труда и организации управления. Задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием организации общественного питания в целом может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели – это конкретизация  миссии организации в форме, доступной  для управления процессом из реализации. Для них характерны следующие  черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Как правило, организации  ставят и реализуют не одну, а  несколько целей, которые важны  для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и  задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и так далее.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента  настолько велики, что без программного подхода к определению их состава  не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.

При проведении SWOT-анализа деятельности ОАО «Комбинат питания - НЭВЗ» (данный анализ представлен во второй части курсового проекта) была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития предприятия – стратегия концентрированного роста. Она заключается в усилении позиций на рынке, при котором предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Здесь следует также отметить, что подобная стратегия требует для своей реализации маркетинговых усилий, поэтому была сформулирована вспомогательная стратегия – стратегия формирования маркетинговой деятельности и проведения маркетинговых исследований. Главной целью для предприятия при реализации оптимальной стратегии является создание условий совершенствования своей деятельности, учитывая вспомогательную стратегию, в долгосрочной перспективе через программу повышения конкурентоспособности предприятия. Для достижения поставленной цели ОАО «Комбинат питания- НЭВЗ» необходимо решить ряд задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь указанной оптимальной стратегии. Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста исследуемого предприятия представлено в виде древовидного графа – дерева целей (см. рисунок 3.1.).

Для выполнения поставленной цели и решения задач необходимо определить исполнителей и сроки  реализации стратегии организации. Исполнителями данной стратегии  будут являться:

• Директор, который будет контролировать ход выполнения стратегии, осуществлять мероприятия по решению задач;
• Бухгалтер, который будет изыскивать денежные средства для финансирования инновационных проектов, заниматься подбором персонала.

Осуществление данной стратегии  предполагается в течение двенадцати месяцев.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Социально-экономическая эффективность

Эффективность в переводе с латинского означает результативность, следствие каких-либо причин и действий. В зависимости от того, что будет взято в качестве эффекта (конечного результата), эффективность выступает в экономическом и социальном аспектах. Для однозначной оценки направления развития эффективности в экономической науке определяют се критерии, показывающие, что на данный момент является главным при изучении се состояния и развития. Именно критерии позволяют судить о достижении определенного уровня эффективности.

Экономическая эффективность представляет собой экономический эффект в расчете на единицу вложенных средств для обеспечения и рассчитывается двумя способами, как отношение результата хозяйственной деятельности к:

-   текущим затратам;

-   долгосрочным инвестициям, которые необходимы для осуществления этой деятельности.

Для оценки экономической эффективности  рассчитывают коэффициент эффективности (К,), формула которого имеет вид

К,-Рез/Р(3).

где Рез - это результат (эффект) от осуществления какой-либо операции; Р (3) - ресурсы либо затраты.

Основными показателями экономической  эффективности являются следующие:

-   рентабельность (совокупных ресурсов как отношение прибыли к сумме валюты баланса и фонда оплаты труда; капитала как отношение прибыли к стоимости валюты баланса; собственного капитала как отношение прибыли к стоимости собственного капитала; коммерческая как отношение прибыли к выручке; себестоимости как отношение прибыли к себестоимости; издержек как отношение прибыли к издержкам обращения; трудовой деятельности как отношение прибыли к фонду оплаты труда);

-   ресурсоотдача как отношение товарооборота (либо валового дохода) к ресурсам;

-   интегральный коэффициент эффективности всей деятельности, рассчитанный ках квадратный корень из произведения темпов роста ресурсоотдачи и рентабельности совокупных ресурсов.

Социальная эффективность выражается в росте различных социально значимых показателей в расчете на единицу затрат, необходимых для обеспечения таких показателей. Социально значимыми показателями являются численность занятых, количество рабочих мест, уровень жизни населения, условия труда и отдыха, качество обслуживания, степень удовлетворения спроса, величина свободного времени и некоторые др.

Социальная эффективность общественного  питания проявляется в выполнении подотраслью роли сохранения жизни и обеспечения высокой трудоспособности населения государства. Она предполагает не только определенный режим приема пищи (завтрак, обед, ужин), но необходимое ее количество и состав с учетом возраста, пола, особенностей труда.

Общественное питание частично развивается за счет общественных фондов потребления, формируемых государством из бюджетных средств, предоставляемых в виде бесплатного питания или питания на льготных условиях. Поэтому социальная эффективность общественного питания проявляется также в обеспечении питанием социально незащищенных слоев населения: престарелых малоимущих граждан, детей в детских домах, больных в медицинских учреждениях, военных в местах службы, членов религиозных организаций.

Для исследования эффективности общественного  питания необходимо принимать во внимание, что она - одна из подотраслей народного хозяйства страны. Поэтому изучение эффективности становится возможным при использовании для оценки народно-хозяйственного и отраслевого подходов.

С народно-хозяйственных позиций  эффективность общественного питания  выступает как часть целого, т. е. как составной элемент общей  эффективности народно-хозяйственного комплекса страны. Эффективность при народно-хозяйственном подходе оценивается на основе результатов выполнения подотраслью общественного питания своего основного функционального назначения, т. е. ее способности обеспечивать население государства питанием во внедомашннх условиях для сохранения и развития его трудоспособности.

С отраслевых позиций эффективность  рассматривается как нечто целое, как система, состоящая из совокупности внутренних, присущих ей элементов, каждый из которых выполняет свою особую роль, обеспечивая общее развитие. Эффективность при отраслевом подходе оценивается на основе результативности выполнения общественным питанием внутренних функций, которые определяют его существование как самостоятельной подотрасли экономики.

Кроме народно-хозяйственного отраслевого подхода оценивать эффективность также целесообразно с коллективно-индивидуальных позиций.

Так, с общественной (коллективной) точки зрения эффективность общественного  питания определяется его возможностями  обеспечивать не только трудоспособность населения (как при народно-хозяйственном  подходе), но и жизнеспособность, в  том числе способность культурного  и духовного развития.

В потребительском аспекте (с позиций  индивидуумов) эффективность оценивается с точки зрения степени удовлетворенности конечных потребителей услугами общественного питания.

Кроме указанных подходов эффективность  может изучаться с позиций уровней власти. При федеральном подходе эффективность общественного питания следует оценивать в целом в государстве. Региональная оценка эффективности будет предусматривать итоги развития отрасли по отдельным территориям.

 

3.3 Управление рисками

 

Риск – потенциальная,  численно измеримая вероятность  неблагоприятных ситуаций и связанных  с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.

Управление рисками –  совокупность методов анализа и  нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга  и корректирующих воздействий.

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая  его финансовое положение, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты.

Из всего вышеперечисленного видна  актуальность и необходимость наличия  на предприятии эффективной системы  управления риском. Эта система позволит, управляя рисками и снижая их влияние  до минимального уровня, не допустить  дальнейшее углубление кризиса большинства  сфер деятельности и, в конечном итоге  – стабилизировать положение.

Управление рисками включает в  себя следующие фазы:

- Выбор стратегии и тактики  управления риском;

- Определение средств, приёмов  и методов управления риском;

- Разработку программы по снижению  степени риска.

При управлении рисками необходимо использовать внутренние и внешние  механизмы их нейтрализации. Основными  объектами для внутренних механизмов нейтрализации рисков являются, как  правило, все виды допустимых рисков, значительная часть рисков критической  группы, а также не страхуемые катастрофические риски. Преимущество использования  таких механизмов – высокая степень  альтернативности принимаемых управленческих решений, не зависящих от других субъектов  предпринимательства.

Внешние механизмы нейтрализации  рисков предусматривают различные  виды страхования, представляющие по существу передачу определённых рисков, которыми очень сложно (если вообще возможно) управлять, от страховщика к страхователю. Как правило, эти виды связанны с  действием внешних факторов риска, а вероятности их известны с высокой  степенью точности.

Механизмы нейтрализации рисков включают в свой арсенал средства разрешения риска, приёмы и методы снижения уровня риска. Средства разрешения риска достаточно распространены в предпринимательской  деятельности. Ими пользуются те предприниматели, которые предпочитают действовать  наверняка, отказываясь от рискованных  проектов, перенося риск на какое-нибудь третье лицо.

Основой разрешения рисков являются качественные подходы к управлению рисками:

- избежание риска, т. е. уклонение от мероприятия, связанного с риском;

- удержание риска – оставление  риска за субъектом предпринимательской  деятельности, его ответственности;

- передача риска кому-то другому,  например, страховой компании;

- поиск гарантов, которые заинтересованы  в уникальных услугах.

Основными мерами передачи риска партнёрам, для организации являются:

1. Передача рисков путём заключения  договора факторинга. Факторинг  – это продажа дебиторской  задолженности по сниженной цене  специализированной компании-фактору  с целью получения денежных  средств. Предметом деятельности  является кредитный риск предприятия,  который в преимущественной его  доле передаётся коммерческому  банку или факторинговой компании. Это позволяет предприятию в существенной степени нейтрализовать негативные финансовые последствия кредитного риска и получить оборотный капитал.

2. Передача риска путём заключения  договора поручительства. В силу  договора поручитель обязывается  перед кредитором третьего лица  отвечать за исполнение последним  его обязательства полностью  или частично. При неисполнении  должником своего обязательства,  поручитель и должник отвечают  перед кредитором солидарно. Предприятие  использует поручительства для  привлечения заёмного капитала  и при этом несёт ответственность  перед поручителем за чёткое  исполнение договора поручительства. Для данного средства риск  – возможность невозврата кредита выданного фирме. Кредитор путём требования договора поручительства передаёт риск невозврата кредита и связанные с ним потери поручителю, и поручитель приобретает этот риск.

При управлении рисками предприятия  используются приёмы снижения степени  рисков, которые представляют собой  более гибкие инструменты управления для уменьшения вероятности потерь. Основными приёмами снижения степени  риска исследуемого предприятия  являются: