Антикризисное управление

• усиление инфляционных процессов;
• низкий уровень правового регулирования экономики.

2. Факторы прямого воздействия:

а) движущие:

• уменьшение объемов и периодичности покупок;
• наличие контингента постоянных покупателей.

б) сдерживающие:

• высокая чувствительность потребителей на изменение цен;
• повышение уровня конкуренции.

Таким образом, можно увидеть, что основными как движущими, так и сдерживающими факторами  являются экономические факторы  – ситуации вокруг возможного изменения  спроса населения на торговые услуги данной организации в условиях жесткой конкурентной борьбы. Перспектива развития анализируемого предприятия в большей степени зависит от взаимосвязи с покупателем, поэтому любые изменения, в том числе и структурного характера, должны изначально быть ориентированы на максимальное удовлетворение спроса населения, как в качестве предоставляемых товаров, так и в качестве обслуживания.

Для выявления наиболее значимых сильных и слабых сторон предприятия, а также основных возможностей и  угроз, следует провести экспертную оценку их значимости. Результаты экспертных оценок приведены в приложении 2. На основе полученных результатов можно  сформировать матрицу SWOT:

Рис. 2.4. Матрица SWOT

	Возможности 1. Увеличение реальных доходов  населения 3. Ускоренное развитие рынка	Угрозы 1. Изменения предпочтений покупателей 2. Повышение уровня конкуренции 3. Затухание делового цикла
Сильные стороны 1. Стабильные темпы роста объемов  продаж 2. Цены ниже среднего уровня  в целом по району	ПОЛЕ СИВ   1. Стратегия усиления позиций  на рынке 2. Стратегия развития продукта	ПОЛЕ СИУ   1. Стратегия горизонтальной диверсификации 2. Стратегия интегрированного роста
Слабые стороны 1. Относительно малая доля рынка,  занимаемая предприятием 2. Отсутствие эффективной системы  стимулирования труда 3. Низкий запас финансовой прочности	ПОЛЕ СЛВ   1. Стратегия центрированной диверсификации 2. Стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции 3. Стратегия горизонтальной интеграции	ПОЛЕ СЛУ   1. Стратегия конгломеративной диверсификации 2. Стратегия сокращения расходов 3. Стратегия ликвидации

 

Таким образом, для достижения своих целей организация может  выбрать одну из выделенных стратегий. Для выбора наиболее оптимальной  с точки зрения достижения рыночных целей организации построим таблицу, в которой учитываются вероятности  достижения конкретной цели при реализации определенной стратегии. Таблица построена  по результатам экспертных оценок выбора стратегии на основе усредненных  данных:

Таблица 2.5. Выбор стратегии на основе слабых и сильных сторон, возможностей и угроз деятельности ОАО «Комбинат питания- НЭВЗ»

Стратегии	Цели					Баллы
	Увеличение финансовой самостоятельности	Выход на городской рынок	Оптимизация издержек	Максимизация прибыли	Повышение конкурентоспособности
1. Стратегия усиления позиций  на рынке	4	5	5	4	4	22
2. Стратегия развития продукта	5	4	4	5	4	22
3. Стратегия развития рынка	5	3	4	4	5	21
4. Стратегия горизонтальной диверсификации	4	5	4	5	3	21
5. Стратегия интегрированного роста	3	5	4	4	4	24
6. Стратегия «сбора урожая»	5	3	4	3	5	20
7.Стратегия центрированной диверсификации	4	4	4	4	4	20
8. Стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции	3	4	3	3	4	17
9. Стратегия горизонтальной интеграции	3	2	4	3	3	15
10. Стратегия конгломеративной диверсификации	3	2	3	3	3	14
11. Стратегия сокращения расходов	3	3	3	2	2	13
12. Стратегия ликвидации	2	3	2	2	3	12

 

Из данных приведенных  в таблице видно, что с наибольшей долей вероятности поставленные цели будут достигнуты при следовании стратегии усиления позиций на рынке. Выбранная оптимальная стратегия  позволит максимально полно достигнуть поставленных целей.

Для того чтобы реализовать  данную стратегию, организация должна быть внутренне готова к этому, и  здесь немаловажную роль играет состояние  организационной структуры как  основы эффективности деятельности. Определение положительных и  отрицательных сторон структуры  управления позволит скорректировать  весь механизм управления и позволит подойти к реализации намеченных целей с более выгодных позиций.

Реализация данных стратегий  в совокупности позволит предприятию  достичь поставленных целей:

• увеличение конкурентоспособности предприятия;
• расширение зоны действия предприятия;
• наработка новых заказчиков       увеличение объемов и масштабов производства.

 

 

2.3 Выявление проблематики существующей в ОАО «Комбинате питания – НЭВЗ»

О неэффективности существующего  механизма принятия решений на предприятии ОАО «Комбинат питания- НЭВЗ» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.

Сфера общественного питания  играет все возрастающую роль в жизни  современного общества и каждого  человека. Это обеспечивается, прежде всего, изменением технологий переработки  продуктов питания, развитием коммуникаций, средств доставки продукции и  сырья, интенсификацией многих производственных процессов. Общественное питание  является одной из важнейших социально-экономических составляющих уровня развития общества.

Общественное питание  как сфера обслуживания должна полагаться на своих работников, которые представляют продукцию потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы общественного питания как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация.

Соответственно одной из проблем ОАО «Комбинат питания - НЭВЗ», является не хватка квалифицированного производственно-обслуживающего персонала.

В ходе работы был проведен устный опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 22 из 32 сотрудников.

Проведем анализ полученной информации:

1)Размер заработной платы.

80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.

2)Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более  половины сотрудников не видят перспективы  роста в данной организации.

Руководству стоит проявлять  большую заинтересованность в росте  и прогрессе сотрудников. Это  может выражаться в том, что работнику  будет поручена более сложная  работа, можно делегировать работнику  больше ответственности за выполнение определенной работы.

3)Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный  показатель.

4)Важность и ответственность выполняемой работы.

Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это  связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться  на финансовом положении предприятия.

5)Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.

60% опрошенных ответили, что  их вполне удовлетворяет этот  показатель. В будущем в организации  следует реализовывать мероприятия,  направленные на поддержку хороших  взаимоотношений между работниками. 

6)Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Все опрошенные ответили, что  их не удовлетворяет данный показатель. Директору ОАО «Комбинат питания - НЭВЗ» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.

Далее приведем, обобщенный анализ сильных и слабых сторон предприятия ОАО «Комбинат питания – НЭВЗ», представленного в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6. Анализ сильных и слабых сторон ОАО «Комбинат питания - НЭВЗ»

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих среды					Важность
	Очень сильная	сильная	нейтральная	слабая	очень слабая	высокая	средняя	низкая
Маркетинг:
Репутация организации и  товаров	–	–	+	–	–	+	–	–
Рыночная доля			+				+
Качество товаров	+	–	–	–	–	+	–	–
Производственные издержки	–	–	–	+	–	–	–	–
Затраты на распределение	–	–	–	+	–	–	+
Эффективность продвижения	–	–	+	–	–	+	–	–
Финансы:								–
Финансовая стабильность	–	–	–	+	–	–	–	–
Задолженность	–	–	+	–	–		+	–
Уровень запасов	–	–	+	–	–		+	–
Цена акций	–	–	+	–	–	+	–	–
Уровень инноваций	–	–	+	–	–	+	–	–
Финансовый учет	–	–	–	+	–	+	–	–
Организация и кадры:	–	–	–	–	–		–	–
Предпринимательская ориентация	-	-	+	–	–	+	+	–
Уровень организации управления	–	–	+	–	–	-	+	–
Квалификация руководства	–	–	+	–	–	+	–	–
Квалификация персонала	–	–	–	+	–	+	–	–
Рациональность распределения  прав и ответственности	–	–	–	+	+	–	+		-
Система ценностей:
Наличие традиций, символов, ритуалов	–	–	+	–	–	+	–		–
Система мотивации	–	–	–	+	–	+	–		–
Психологический климат в  коллективе	–	–	–		+	+	–		–

 

Таблица 2.7. Матрица «важность-эффективность»

Важность	Эффективность
	низкая	высокая
высокая	Требует особого внимания Производственные издержки; Затраты на распределение; Финансовая не стабильность; Система мотивации; Психологический климат в коллективе.	Сохраняет высокий уровень Качество товара
низкая	Низкий приоритет  Снижение криминогенной обстановки в стране	Чрезмерное внимание малозначимым факторами Предпринимательская ориентация Изменение потребностей и  вкусов покупателей

 

Итак, уровень принятия решений  на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы  управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.

Вывод:

В целом работу предприятия  ОАО «Комбинат питания - НЭВЗ» можно характеризовать положительно, так как происходит увеличение оборота розничной торговли, увеличение чистой прибыли, так же происходит и расширение предприятия: увеличение мест обеденных залов, увеличение работников производственно-обслуживающего персонала.

Особое внимание нужно  обратить руководству на уровень  издержек обращения, так как их нужно  снижать, так же внимание нужно обратить на заработную плату работников, так  как это может повлиять на динамику оборота розничной торговли.

С помощью СТЕП - анализа  были сделаны следующие выводы: основными как движущими, так и сдерживающими факторами являются экономические факторы – ситуации вокруг возможного изменения спроса населения на торговые услуги данной организации в условиях жесткой конкурентной борьбы. Перспектива развития анализируемого предприятия в большей степени зависит от взаимосвязи с покупателем, поэтому любые изменения, в том числе и структурного характера, должны изначально быть ориентированы на максимальное удовлетворение спроса населения, как в качестве предоставляемых товаров, так и в качестве обслуживания.

 

 

 

3.Разработка мероприятий  по совершенствованию технологий антикризисного управления организацией

3.1.Програмно-целевой подход к разработке стратегии

В условиях рыночных отношений  любая организация, предоставляющая  услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую  политику предприятия. Экономическая  стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с  ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий  целесообразно использовать комплексный  программно-целевой подход к управлению организационным развитием.