Антикризисное управление предприятием

    Система планирования предприятия – целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов[7, с. 230].

    В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в  современных условиях реализуется  определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

    1) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;

    2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует цикл формирования  функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

    3) трехцикличные системы, в которых функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование [10, c. 297].

    Третья  группа планов системы наиболее полно  удовлетворяет рыночным условиям и  потребностям предприятий. Как показывает практика, система планирования или  система планов должна соответствовать  определенным требованиям и имеет  всегда специфическую структуру, обусловленную  предметом планирования.

      Согласно системному подходу  система планов предприятия должна  отвечать определенным требованиям:  целенаправленность, целостность, полнота,  а так же соответствующая структура  построения планов, интегрированная  в единую систему. Кроме того, система планирования должна  быть наделена степенью гибкости  и быть эффективной в реализации[9, с. 19].

    Представляет  интерес для рассмотрения система  разработки планового решения предложенная Г. К. Лопушинской. Процесс принятий плановых решений сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации, необходимостью организации коллективного труда и поиском групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений. Процессы планирования характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов принятия решений и предполагают системное исследование объекта планирования [7, с. 102].

    Важнейшие требования, предъявляемые к системе  планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже.

    Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его  конечный результат. Формирование  отдельных разделов общего  плана  или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом  планы должны способствовать росту  ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.

    Целостность и полнота. При помощи системы  планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая  отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае  позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

    Структуризация  планов по содержанию, масштабам и  временным параметрам. С точки  зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки  зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации  в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.

    Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.

    Содержательная  интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и  система планирования, то есть организационная  и плановая пирамиды, при наложении  одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой  к проблемам согласовываться  одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым  объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.

    В зависимости от регулярности осуществления  процессов планирования различают  непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.

    Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.

    Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью  система планирования обладает, когда  она может приспосабливаться  к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система  планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной  структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать  альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в  которой издержки, связанные с  планированием, будут превышать  получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что  при формировании системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий  мотивацию персонала [14, c. 269].

    При формировании системы планирования на предприятии исходят из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентированной структуры потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем:

• планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);
• планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;
• планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;
• плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.

    Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть  каждый этап отдельно, для этого  воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И. [6, с. 139].

    Первый  этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

    Второй  этап. Предприятие устанавливает  желаемые направления и ориентиры  своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

    Третий  этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

    Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

    Пятый этап. Подготавливается окончательный  стратегический план деятельности фирмы.

    Шестой  этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

    Седьмой этап. На основе стратегического плана  и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные  планы и проекты.

    Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением [1, c. 211]

    Таким образом, системы антикризисного управления и планирования на предприятии являются одними из важных элементов функционирования любой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Планирование  – специфический вид управленческой деятельности, направлено на выбор  оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный период времени.

    Содержание  планирования как функции управления промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений  и пропорций развития производства с учетом материальных источников его  обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации  целей развития всей фирмы и каждого  подразделения в отдельности  на установленный период; определении  хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых  для решения поставленных задач.

    Подводя итог необходимо отметить, что планирование – достаточно сложный и многообразный  вид умственной деятельности, имеющий  следующие принципиальные особенности.

    Во-первых, планирование  это всегда предварительное  принятие решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе.

    Во-вторых, система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к  постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды, то есть план нуждается в постоянной корректировке, поскольку достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, приводящих к постоянным изменениям, как в самом объекте, так и во внешней по отношению к нему среде.

    В-третьих, роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, и не в приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования к внешней  по отношению к нему среде.

    Необходимо  также сказать, что антикризисное управление отличается от традиционного (стандартного управления) тем, что оно направлено на вывод организации из зоны кризиса и обеспечение устойчивого и динамичного развития. Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса, в данном определении объединены две составляющие: преодоление уже наступившего кризиса и преодоление уже наступившего.

          В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические  основы антикризисного управления и  планирования, проанализированы возможные  виды антикризисных планов, а также  выявлены основные принципы функционирования системы антикризисного планирования в организации.

     Таким образом, цели и задачи курсовой работы выполнены в полном объеме. 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. О несостоятельности (банкротстве): ФЗ РФ от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ // Собр. законодательства Рос. Федерации. - 2005. -№10.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.

4. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. – М.: Инфа-М, 2000.

5. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Филинъ, 2000.