Антикризисное управление предприятием

    По  второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес - единиц, функциональных подсистем.

    Менеджеры структурных подразделений и  функциональных подсистем несут  ответственность за тактические  планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. В этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации – от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

    Характер  взаимосвязи между планами организации  показывает, что основу всей системы  должны составлять стратегические планы.  На сегодняшний день стратегическое планирование предмет активной разработки современного управления.

    Планирование  деятельности организации - одна из общих  функций управления организацией, вид  управленческой деятельности, направленный на определение целей организации, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения  состояния организации.

    В условиях рыночной экономики планирование деятельности организации решает следующие  задачи: выявление перспектив изменения  внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение  первостепенных задач, действий для  их решения, затрат и результатов, а  так же проектируемого изменения  состояния организации, создание базы для последующего контроля.

    Цель  стратегического планирования: адаптация  предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость  предприятия в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.  [17, с. 221]. Основные объекты стратегического планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность. Горизонт стратегического планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации. Данный вид планирования является функцией высшего уровня управления организацией.  Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей [17, c. 225].

    Цель  тактического планирования – последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому  отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное  развитие и наилучшее  использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты  тактического планирования – это, прежде всего номенклатура продукции и  динамика производительных мощностей. Тактическое планирование – это функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.

    Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в  обеспечении повседневной согласованной  работы всех подразделений организации  по достижению перспективных и текущих  целей при наилучшем использовании  ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий  в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических  результатов деятельности организации  в истекшем периоде. В оперативном  планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано.

    Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит  стратегическому планированию, которое  служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.

    Различия  между стратегическим, тактическим  и оперативным планированиями, помимо перечисленных выше: уровень конкретизации  целей и степень агрегирования  ресурсов, масштабы нововведений и  структурных изменений, степень  риска и неопределенности, методы принятия плановых решений, временной  горизонт планирования.

    С точки зрения горизонта планирования различают перспективное планирование (долгосрочное – на 10-15 лет и среднесрочное  – на 3-5 лет) и текущее (на 1-2 года и более короткие периоды).

    Стратегическое  планирование охватывает долгосрочный период, тактическое – среднесрочный  и краткосрочный, оперативное –  краткосрочный.

      Внутрифирменное планирование охватывает  все функциональные области производственно – хозяйственной деятельности предприятия, что находит отражение в стратегическом, тактическом и оперативном планировании. На стадии  стратегического планирования осуществляется анализ сильных и слабых сторон организации по основным функциональным зонам (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования и разработки, организационная культура и  имидж организации), разрабатываются функциональные стратегии, поддерживающие продуктово-рыночную стратегию и направленные на достижение генеральных целей организации. На стадии тактического планирования функциональные стратегии подкрепляются программами и проектами, на стадии оперативного планирования -  преобразуются в конкретные планы действий.

    Соотношение целей организации и целей  функциональных зон деятельности можно  наглядно представить в виде «дерева  целей», вершиной которого служит генеральная  цель организации, а нижними ветвями  являются цели функциональных зон.

    Органическая  составная часть внутрифирменного планирования – планирование деятельности производственных подразделений различных  иерархических уровней.

    Объектом  стратегического планирования в  специализированном производстве является организация  в целом. В диверсифицированном  производстве разрабатываются стратегии  по каждому стратегическому хозяйственному центру. Объектами тактического планирования выступают не только организация  в целом и стратегические хозяйственные  центры, но и другие крупные производственные подразделения среднего уровня (производства, цеха).  Оперативное планирование производства охватывает производственные подразделения всех иерархических  уровней вплоть до низовых производственных звеньев – участков, бригад и  рабочих мест.

    При всем разнообразии видов планирования для процесса планирования характерны следующие этапы:

• анализ состояния объектов планирования и его внешнего окружения, в том числе сбор и обработка информации и собственно анализ;
• формирование целей деятельности объекта в плановом периоде;
• разработка и оценка альтернативных направлений, путей, способов достижения целей;
• выбор варианта плана для реализации, а при необходимости согласование запасных вариантов плана; детальная проработка основного варианта плана, его конкретизация по функциональным зонам и подразделениям настоящего уровня, уточнение сроков, затрат и результатов;
• систематический контроль за ходом и итогами выполнения плана.

В этом параграфе  нами были проанализированны виды и  типы планов на предприятии. Об организации  системы планирования деятельности предприятия в целом говорится  в следующем параграфе. 

2.2. Организация системы планирования деятельности на предприятии

    Результаты  процесса планирования материализуются  в виде системы планов предприятия  – совокупности планов развития и  деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.

    Процесс планирования базируется на ряде принципов  или правил, которые необходимо учитывать  при его осуществлении.

    Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального  числа сотрудников в работе над  планом уже на самых ранних ее этапах.

    Другой  принцип планирования – непрерывность, обусловленная соответствующим  характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный  акт, а как постоянно обновляющийся  процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения  ресурсов, создание проектов перестройки  организации в соответствии с  изменившимися условиями.

    В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и  интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс  планирования приобретает необходимые  целостность и единство.

    Важный  принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.

    Планирование  должно быть гибким. Гибкость достигается  приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима  лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать  принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в  его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых  дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

    Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и  другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов, оптимальности и другие.

      В зависимости от степени централизации  предприятия существует три варианта  организации процесса составления  планов.  В условиях высокой  централизации плановый орган  предприятия единолично принимает  большинство решений, касающихся  планирования деятельности не  только организации в целом,  но и отдельных подразделений.  Если уровень централизации средний,  то плановый орган принимает  только основополагающие решения,  которые впоследствии децентрализуются  плановыми органами подразделений.  В децентрализованных предприятиях  плановым органом определяются  цели, лимиты ресурсов, а также  единая форма планов, которые  составляют уже сами подразделения.  Он же эти планы  и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

    Могут быть использованы три подхода к  составлению плана, учитывая экономические  возможности предприятия. Если предприятие  испытывает дефицит в ресурсах, и  появление дополнительных в будущем  не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание.

    Более состоятельные предприятия могут  позволить себе не пропускать такие  благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении  планов предполагается, что  в будущем  они могу быть скорректированы в  соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил  название – адаптационный.

    Предприятие со значительными ресурсами может  использовать оптимизационный подход к планированию – планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того,  что для выгодного нового вложения средства всегда есть [12, c. 291].

    Под экономическим управлением следует  понимать текущее внутрифирменное  планирование и контроль над итогами  хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное  планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам  хозяйственной деятельности, может  организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих  систем планирования предприятия.

    Планирование  представляет собой процесс обработки  информации менеджерами с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этого процесса служит информация о внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или  результатом этого процесса, является плановая информация, отражаемая в  планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие  будущие события. Необходимо перечислить  элементы  системы планирования:

• субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты, осуществляющие данный процесс, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);
• процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования, аналитической и прогнозной информации  о развитии внешней  и внутренней среды предприятия;
• результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации [6, с. 159].