Антикризисное управление предприятием

     Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

     Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

     1. Меры, составляющие первую категорию,  принимают с тем, чтобы привести  деятельность фирмы в соответствие  с дискретными изменениями в  ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и  ее системе ценностей. Такими  мерами, изменяющими лицо фирмы  и в перспективе способствующими  внедрению в практику нового  “образа жизни”, являются проникновение  фирмы в новые сферы бизнеса,  отказ от текущей предметно-производственной  специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими  мерами.

     2. Меры, составляющие вторую категорию,  не приводят к изменению привычных  отношений. Тем не менее они  достаточно радикальны: проведение  необычно широких кампаний по  стимулированию сбыта, резкое  снижение цен для оживления  ослабевшего спроса, крупномасштабное  списание основного капитала, ликвидация  больших запасов устаревших товаров,  замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения  квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные  исследования и опытно-конструкторские  разработки. Эти действия называются  чрезвычайными оперативными  мерами.

     Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для реактивного  управления. В ее основе лежит предположение  о том, что трудность можно  преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно  опробуется ряд мер, начиная с  тех, которые оказывались успешными  в прошлом. Фирма, управление в которой  имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в  том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные  меры и режим экономии. К этому  моменту уже много времени  упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также  характерной чертой активного управления. Фирма все еще не расположена  и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы  прибегать к последовательному  ряду ответных мер, она анализирует  имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко  встречающегося поведения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

     Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта - управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет 3 экономические  задачи антикризисного управления:

     1) существующий бизнес должен стать  эффективным; 

     2) его потенциал должен быть  определен и реализован;

     3) его следует превратить в другой  бизнес, отвечающий изменяющимся  задачам будущего.

     Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной  стратегии. Для решения любой  из указанных задач, не говоря уже  о трех, взятых вместе, необходимо понимание  подлинных реальностей бизнеса  как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и  возможными результатами.

     Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие “области результатов”:

     1. Изделия и серии изделий (или  услуги).

     2. Рынки (потребители, конкуренты  и каналы сбыта).

     3. Соотношение вклада “областей  результатов” в части доходов  и долей расходов, которые они  вызывают.

     4. Позиция руководства и перспективы  каждой “области результатов”.

     5. Выделение каждой области основных  ресурсов.

     6. Предварительный диагноз “областей  результатов”.

     Основной  анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором  он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в  прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру [6, c. 91]

     Крупнейший  западный теоретик в области конкуренции  М. Портер выделяет следующие способы  конкурентной борьбы, которые могут  быть применимы в антикризисном  управлении. Первый способ - более низкие издержки. Второй способ - дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность  фирмы разрабатывать, выпускать  и продавать сравнимый товар  с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

     Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью  в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или  послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие  цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую  прибыль.

     Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно  объединить в понятие типовых  стратегий. Самая большая стратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, потому что  фирма, пытающаяся использовать все  стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их “встроенных” противоречий.

     Для проведения антикризисных мероприятий  необходимо оценить настоящее состояние  бизнеса и его будущие перспективы [2, c. 90]. 
В этой главе были рассмотрены основные принципы фунционирования антикризисной системы управления. В следующей главе рассмотрим систему антикризисного планирования. 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 

2.1. Виды и типы планов на предприятии 

    Планирование  является одним из тех методов  управления экономикой, которые весьма активно и успешно разрабатывались  учеными в советское время. В  этой области был накоплен немалый  положительный опыт, однако в начале 90-х  годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался  довольно негативным отношением к идее планирования. Позднее к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой, не отрицаемой ни в какой самой «нерыночной» стране. Роль и значимость планирования вообще и финансового в частности можно легко обосновать с различных позиций, поэтому  банальные дискуссии о том, нужен план или нет, в настоящее время вряд ли уместны. Более того, в условиях динамично развивающейся экономики, постоянно нарастающей конкурентной борьбы роль этой функции, по крайней мере, не уменьшается. Именно последнее обстоятельство отчасти  имел ввиду известный специалист в области управления Р. Акофф, утверждая, что «лучше планировать для себя – неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо» [2, c 64].

    Нарождающиеся рыночные отношения привели не только к внедрению новых для нашей  страны  экономических категорий, но и появлению новых подходов к планированию. Прежде всего, необходимо отметить, что необходимость составления  планов  определяется многими причинами. Исследователи выделяют три из них, являющиеся основными:

• неопределенность будущего,
• координирующая роль плана,
• оптимизация экономических последствий [12, c135].

    Действительно, если бы будущее компании было бы предопределено, то не было бы никакой необходимости  составлять планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда видно, что главная цель составления  любого плана – не определение  точных цифр и ориентиров, поскольку  этого сделать невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может  варьировать тот или иной показатель.

    Смысл координирующей  роли плана состоит  в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных  целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую  деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без сбоев. Эта  роль особенно проявляется в крупных  компаниях, имеющих сложную структуру  управления.

    Последняя причина составления планов заключается  в том, что любое рассогласование  деятельности системы  требует финансовых затрат на его преодоление. Вероятность  наступления подобного рассогласования  гораздо ниже, если работа осуществляется по плану.

    Значение  планирования трудно переоценить, поскольку  именно план представляет собой ориентир, к которому стремится предприятие, и одновременно критерий оценки успешности его деятельности.  Предприятие, как экономический субъект, может  ставить перед собой различные  цели, причем цели в краткосрочной  и в долгосрочной перспективе  могут сильно отличаться.  В экономической  литературе можно очень часто  встретить категорическое утверждение  о том, что  главной целью бизнеса  является  извлечение прибыли. Но если посмотреть глубже, то становится очевидным, что целью любой экономической  деятельности является, прежде всего, повышение благосостояния собственников действующего экономического субъекта. Под благосостоянием следует понимать  не просто богатство, выраженное в денежном эквиваленте, а улучшение качества жизни. Эта цель может быть достигнута не только путем увеличения потребления различных материальных благ, но так же и улучшением экологического состояния в городе, возможности доступа к более широкому кругу  информационных ресурсов,  к культурным ценностям, возможности получения определенных социальных благ. К достижению благосостояния экономический субъект стремится собственным путем, при помощи постановки конкретных целей и разработки планов их реализации.

    Планирование  – является видом управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб  и работников. Органическая часть  процесса управления задает направление  и параметры будущего развития организации. Планирование как процесс включает:

• установление целей и задач;
• разработку стратегий, программ и планов достижения целей;
• определение необходимости ресурсов и их распределение по целям и задачам;
• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за его реализацию [6, c283].

    Планы - основа организационной деятельности; без них невозможно обеспечить согласованность  в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать  трудовую активность работающих на предприятии. Другая очень важная роль планирования заключается в том, что оно  представляет собой непрерывный  процесс разработки и использования  новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.

    Многообразие  целей организации приводит к  необходимости разработки системы  взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы  планов в организации формируется  система целей и задач, которые  должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития. Производится распределение всех видов  ресурсов, необходимых для достижения целей и задач и измерители, позволяющие контролировать и оценивать  выполнение задач.

    Классификация всей совокупности планов организации  производится по двум главным критериям:

    1)    по длительности планового периода; 

    2) по уровням организационного  планирования, учитывающим структуру  организации.

    В соответствии с первым критерием  планы подразделяются на три группы:

• стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;
• тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;
• оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.