Анализ существующей кадровой политики

Рис. 3.1 Подход к рассмотрению перспективы возможностей сотрудников

По результатам оценки кандидата принимается решение о назначении на должность.

АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

Справочник может быть представлен следующими разделами:

1. Руководитель (обязанности; права; способы принятия решений; ответственность перед учреждением; качества руководителя).

2. Делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников; контроль; нормативы).

3. Поведение группы (неформальная группа; ролевое распределение; власть и дистанция; культура учреждения; разрешение конфликтов).

4. Работа с подчиненными (подбор, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина).

5. Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ; бытовые условия; безопасность труда).

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Далее будут предложены следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей младшего и среднего звена внутри учреждения.

1. Качество подбора руководителей (3.1):

К = (R + Р + О) / 3                                                         (3.1)

где К – качество подбора;

R - средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);

О – проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;

Р – проценты получивших повышение за изучаемый период;

З – показатель (количество) используемых переменных (R, Р,О).

Так, в 1997 г. в отделе информатики и автоматизации банковских работ этот показатель составил:

К = (4,2 * 10 + 8 + 92)/3 = 47,3.

2. Эффективность подготовки руководителей (3.2):

Э= R / Q * 100%                                                        (3.2)

где Э – эффективность;

R – число должностей занятых из резерва;

Q – общее число вакансий.

3. Текучесть резерва (3.3):

Т = RП / R * 100%                                                        (3.3)

где Т – текучесть резерва;

RП – число «резервистов», покинувших учреждение;

R – общее число «резервистов».

4. Срок пребывания в резерве (3.4):

С = Т / К * 100%                                                        (3.4)

где С – срок в резерве;

Т – число лет между зачислением в резерв и занятием должности;

К – число данных сотрудников.

5. Готовность резерва (3.5):

R = А / Q * 100%                                                        (3.5)

где R - готовность резерва;

А – число должностей, имеющих готового резервиста;

Q – общее число ключевых должностей.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена ОАО «Амурский банк»:

обеспечит системный подход к данной проблеме;

позволит решить проблему кадров для руководящих должностей;

будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда;

позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;

обеспечит подготовку руководителей:

-в соответствии с политикой учреждения;

-соответствующего социально-производственной системе учреждения.

3.2 Совершенствование социально-психологической структуры коллектива ОАО «Амурский банк»

Одной из составных частей эффективного управления учреждением является процесс совершенствования социально-психологического климата коллектива. Поэтому в данном случае очень важно подходить к данной проблеме с научной точки зрения.

В данной работе предлагается дерево целей комплексного исследования социально-психологической структуры АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

(Ц - О) - производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решения социально-производственных проблем;

(Ц - 1) - производство информации о деятельности коллектива в основных сферах социально-психологической деятельности коллектива (СПДК) (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой);

(Ц – 1.1.) – состояние динамики в каждой сфере;

(Ц – 1.2.) – регуляторы поведения;

(Ц – 1.3.) – описание и параметры всех видов деятельности (активности) личности, группы коллектива;

(Ц – 2.) – описания явных и латентных САДК, образ жизни коллектива;

(Ц – 2.1.) – иерархия проблем;

(Ц – 2.2.) – структура проблем;

(Ц- 2.3.) – факторы, зависящие от учреждения;

(Ц – 3) – разработка социальной технологии;

(Ц – 3.1) – методы социальной технологии;

(Ц – 3.2) – целевые программы.

Показатели сферы СПДК:

человек – рабочее место:

удовлетворенность трудом,

удовлетворенность профессиональным ростом,

удовлетворенность отношением с начальником.

2. психофизическое состояние:

работоспособность,

развитие личности.

3. человек – группа:

структура группы,

социально-психологический климат группы,

динамика группы.

4.Человек-коллектив:

экономические показатели,

социальная значимость труда,

вовлеченность работника в дела учреждения.

Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере отдела ресурсов и ценных бумаг АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

Характеристика формальной структуры отдела:

персонал – 9 человек,

руководитель – 1 человек,

работники – 8 человек.

Возраст: до 30 лет – 3; 30-40 лет – 4; более 40 лет – 1.

Пол: мужчины – 11%; женщины – 89%.

Стаж совместной работы: мене 4 лет – 3; более 4 лет – 6.

Начальник отдела – 49 лет, стаж в должности – 12 лет, образование высшее.

Ведущий специалист – возраст – 35 лет, стаж в должности 5 лет, образование высшее.

Рис. 3.2 Структура отдела

Для изучения коллектива необходимо использовать:

       стратометрический метод,

       социометрический метод.

Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87, что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.

Целями коллектива являются:

       занятие лидирующих позиций в отделе,

       создание климата доброжелательности и взаимопонимания,

       уважение друг к другу.

       Значимыми ценностями в общении являются:

       уважение,

       открытость,

       ответственность,

       порядочность,

       безотказность в случае необходимой помощи.

Оценка собственной группы ее членами совпадают с эталонами – «хорошая группа».

В таблице 3.1 представлена стратометрическая оценка руководителей.

Таблица 3.1

Стратометрическая оценка руководителей

Начальник отдела характеризуется как лидер-организатор.

Ведущий специалист – лидер-коммуникатор.

Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:

1. Социограмма методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений):

       кому подчиняться,

       с кем работать,

       с кем дружить,

       с кем отдыхать,

       кто рядом в критической ситуации.

Определялись «связи» в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгон, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3 и таблице 3.1.

Анализ социограммы показывает:

Лидеры – начальник отдела, ведущий специалист,

Статусные члены – специалист 1 (1 категории), специалист 2 (2 категории), специалист 3 (2 категории), специалист 4 (2 категории), более 5 обратных связей, изгоев нет.

Рис. 3.3 Социограмма

В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров необходимо построить социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в отделе, список членов отдела и ответы: да - +; безразлично – 0; нет -).

Далее получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.

Таблица 3.1

Матрица

Определяем следующие индексы:

       потребность в общении,

       статус,

       совместимость,

       групповое единство,

       групповую разобщенность,

       сплоченность.

Ипотр.в общ = (К+ - К-) / (Н – 1) * 100;

Истатуса = = (Кп+ - Кп-) / (Н – 1) * 100;

Исовмест = (К++ - К--) / (Н – 1) * 100;

Игр.единство = (СК++ / Н (Н – 1)) * 100;

Игр.разобщенности = (СК-- / Н (Н – 1)) * 100;

Исплоченности = Игр.единство – Игр.разобщенности.

Полученные данные сведем в таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Индексы