2. Анализ стратегических зон хозяйствования  на примере ЗАО «Diamand» 

     2.1.Характеристика  предприятия ЗАО “Diamand”.

     ЗАО “Diamand” производит компьютерное оборудование для различных пользователей и решения различных задач. Вся продукция ЗАО “Diamand” рекомендована до использования Министерством образования Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиенический вывод органов санитарно-эпидемиологичного надзора. Проблемой является изготовление и поставка оборудования для учебных и дошкольных заведений Украины, а также увеличение доли рынка в Украине и выход на рынки стран СНГ, что в свою очередь обеспечит предприятию увеличение прибыли.

     “Diamand”, которое выпускает такую номенклатуру продукции:

     1 Компьютеры для студентов;

     2 Массовые компьютеры для начинающих  домашних пользователей и

     обычной офисной работы”;

     3 Компьютеры для офисной работы  с более сложными требованиями;

     4 Компьютеры для профессионалов.

     2.2.Оценка  привлекательности стратегической  зоны хозяйствования ЗАО “Diamand”

 

     Разработка  стратегии маркетинга начинается с  изучения той внешней среды, в  которой будет осуществляться предпринимательская  деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).

     Выделим стратегические зоны хозяйствования для  нашего предприятия 

     Предприятие в данной работе провело сегментацию по продуктово-географическим принципам и выделило такие СЗХ:

     По  первой номенклатуре продукции:

     1.1.Рынок  Украины;

     1.2.Рынок  Белоруссии;

     1.3.Рынок  России;

     1.4.Рынок  Молдавии.

     Для второй номенклатуры продукции:

     2.1. Рынок Украины;

     2.2. Рынок России;

     2.3. Рынок Молдавии.

     Для третьей номенклатуры:

     3.1. Рынок Украины;

     3.2. Рынок России;

     3.3. Рынок Белоруссии.

     Для четвертой номенклатуры продукции:

     4.1. Рынок Украины;

     4.2. Рынок России;

     4.3. Рынок Белоруссии.

     Первый  этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью. / 12/

     Цель  анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зрения масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окружения, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:

     1.Перспективы  роста. При этом используются такие показатели, как темпы роста соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения; динамика географического расширения рынков; степень устаревания продукции; степень обновления продукции; степень обновления технологии; уровень насыщения спроса; государственное регулирование роста; неблагоприятные факторы для роста рентабельности; благоприятные факторы для роста рентабельности.

     Предоставление  потребителям качественной продукции, которая во многом удовлетворяет  вкусы покупателей, является постоянной, несмотря на сезонные колебания или  на конкурентные преимущества конкурентов. В перспективе будет наблюдаться  рост численности потребителей этих услуг, так как предприятие планирует выход на рынки стран Европы. Вследствие ухудшения экономической ситуации в Украине небольшое повышение цен на продукцию может привести к отказу некоторых потребителей от покупки этих товаров из-за недостатка средств. Спрос на продукцию ЗАО “Diamand” постоянный, так как предприятие постоянно следит за изменением потребностей потребителей и также своевременно приобретает современное оборудование и дополнительные производственные площади для более эффективного удовлетворения потребностей потребителей и выпуска усовершенствованной продукции. Неблагоприятным фактором для роста рентабельности является экономический кризис, когда доходы населения снижаются; а благоприятным фактором является экономический рост, повышение доходов населения.

     2.Перспективы  рентабельности. Эта характеристика  описывается следующими показателями: среднеотраслевой уровень рентабельности; затраты, необходимые для выхода  на товарный рынок; продолжительность  жизненных циклов продуктов; время,  необходимое для разработки новой продукции; ожидаемая рентабельность предприятия.

     При наличии благоприятных факторов рентабельность увеличивается. При  постоянном спросе, затраты, связанные  с выходом на новые рынки, окупаются, так как они окупаются.

     3.Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться, может определяться следующими показателями: колебания рентабельности; колебания объемов продаж; колебания цен; характеристика и стабильность структуры рынка.

     Перспективы могут терять определенность и могут изменяться при влиянии таких факторов, как колебание объемов продаж и колебание цен.

     4.Главные  факторы успешной конкуренции  на рынке. Для анализа этой  группы параметров используются  следующие данные: государственное регулирование конкуренции; государственное регулирование производства товаров и услуг; агрессивность ведущих конкурентов; конкуренция зарубежных фирм; интенсивность торговой рекламы; послепродажное обслуживание; сравнительные оценки потенциальных факторов успеха предприятия в отношении к ведущим конкурентам по таким показателям, как финансовая мощь, рыночная позиция (доля на рынке, сбытовая сеть, сеть послепродажного обслуживания), производственные возможности (технология, мощности по отношению к рыночной доле, доступность сырья, материалов, модели продукции), система управления.

     Процесс анализа различных комбинаций факторов 1-4 представляет собой достаточно сложную  и трудоемкую задачу, и поэтому  предусматривает определенный порядок  последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных стратегических зон хозяйствования выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия.

     После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятия формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП). СХП — это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной стратегической зоны хозяйствования и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности. Каждое СХП обладает следующими общими характеристиками: собственная стратегия маркетинга; точный целевой рынок; собственные ресурсы; четко обозначенные конкуренты; отличительные преимущества в конкуренции.

     Концепция СХП позволяет определить хозяйственные  подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам и представляют необходимые ресурсы для их эффективного роста. Деятельность СХП, которые не достигли поставленных целей, постоянно контролируется, анализируется и в случае необходимости принимается решение об их расформировании или продаже.

     Размеры, структура и количество СХП зависят  от целей и задач деятельности предприятия, его ресурсов, а также  снятия управления и готовности высшего руководства к делегированию полномочий и развитию самостоятельности структурных подразделений.

     Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности  каждой из выбранных СЗХ предприятия. Процедура проведения оценки привлекательности СЗХ представлена на рисунке 1.1. 

     

     Рисунок 1.1.- Процедура оценки привлекательности  стратегической зоны хозяйствования 

     1.Оценка  привлекательности СЗХ начинается  с общего анализа и прогноза  экономических, технологических,  социальных и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.

     Для прогнозирования вероятного составления рынка могут использоваться различные методы. Наибольшее распространение в практике маркетинга получили методы сценариев (сценарием называется формализованное описание наиболее вероятной последовательности взаимосвязанных событий и их последствий, которые отражают реализацию определенной программы или стратегии) будущего развития и метод «Дельфи».

     Теоретическим обоснованием данного метода является предположение о том, что определенная обобщенная характеристика рынка может  быть описана набором вполне конкретных показателей. Эти показатели связаны  между собой определенными причинно-следственными  отношениями, которые могут быть измерены количественными и качественными переменными. Следовательно, если управляющие службы маркетинга обладают необходимой информацией о взаимосвязях между важнейшими показателями конъюнктуры рынка, темпов экономического роста, научно-технического прогресса, динамики демографических показателей, они получают возможность прогнозировать общую ситуацию во внешней среде. При этом вполне достаточно получить данные об отдельных показателях, чтобы смоделировать, как будут изменяться другие. /5, 62/

     Процесс прогнозирования состоит из нескольких этапов. На первом этапе формируется  группа независимых экспертов из числа ведущих специалистов в  данной предметной отрасли. Каждому  эксперту предлагается сделать прогноз  относительно будущих изменений в конкретной сфере науки и техники. После вращаются экспертам. Получив эту информацию, эксперты продолжают давать оценку будущего состояния, учитывая обобщенные данные, до тех пор, пока не начнут совпадать оценки.

     2.Второй  этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события. В результате проведенной работы экспертов было выявлены коэффициенты весомости влияния факторов привлекательности рынка на СЗХ: перспективы роста (А1) – 0,3; перспективы рентабельности (А2) – 0,27; ожидаемый уровень нестабильности (А3) – 0,2; факторы успешной конкуренции (А4) – 0,23.

     3.На  третьем этапе осуществляется  количественная оценка изменения  факторов, определяющих перспективы  роста в ближайшей и отдаленной  перспективе. Для этого используется  таблица бальной оценки важнейших  факторов роста (Приложение 1) 
 
 

     4.По  каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).

     Соответствующим образом оценивается вероятность  возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (Приложение 2).

     5.Следующий  этап состоит в оценке перспектив  рентабельности для СХП предприятия  с учетом его маркетинговых  преимуществ давления конкурентов.  Эти данные вносятся в соответствующую ( Приложение 3).

2.3.Построение  матрицы БКГ на примере ЗАО  «Diamand»

     Методы  портфельного анализа

     Наиболее  распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения на рынке предприятия. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как типы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара. Обычно одна из составляющих относится к оценке привлекательности рынка, а другая— к конкурентоспособности предприятия на рынке. Широкое распространение в практике маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа: