Анализ стратегических зон хозяйствования в организации и проектирование программ их развития

     «Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

     Многие  из сегодняшних «дойных коров» вчера  были «звездами». Они должны «доиться»  для выплаты дивидендов корпорацией  и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с  целью их превращения в «звезды».

     Слабые  «дойные коровы» становятся кандидатами  для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные  конкурентные условия.

     «Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций  на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации. /2, 78/

     Итак, матрица БКГ дает наглядное представление  о портфеле СЗХ фирмы, позволяет  сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

     1. Низка размерность матрицы (2 2), желательно ее увеличить.

     2. Соответственно все СЗХ разбиты  лишь на четыре типа и показывают  сегодняшнее состояние, а не  потенциальные возможности развития.

     3. Матрицы БКГ хорошо отражают  ситуацию и пригодны для принятия  решений в относительно стабильных  областях экономики.

     С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

     - вместо скорости роста отрасли  используется привлекательность  СЗХ,

     - вместо контролируемой доли рынка  - конкурентный статус фирмы. /8, 23/

       Оценка привлекательности СЗХ.

     В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и  технологии становится короче, чем  временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует  измерять по нескольким критериям.

     Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна — для непройденной части текущей  фазы, а другая — для следующей  фазы.

     Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить  предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

     В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности

     Таким образом, вместо одного показателя роста  объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

     Промышленные  фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные  приемы оценки привлекательности СЗХ.

     Оценка  начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий.

     Второй  шаг состоит в анализе степени  воздействия важнейших тенденций  и случайных событий на соответствующую  СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.

     При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.

     Третий  шаг: экстраполяция прежних тенденций  роста и рентабельности.

     Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

     С помощью баллов интенсивности выводится  оценка общих сдвигов в тенденции  роста в близкой и далекой  перспективе.

     Полученная  оценка применяется для корректировки  экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

     Таким же путем с помощью анализа  конкурентного давления и экстраполяции  данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

     Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем. 

     Привлекательность СЗХ = aG+ b Р + g O — s Т, где a,b, g, s — коэффициенты, которые даются управляющими для  обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы .

     Необходимо  разработать две независимые  оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.

     Оценка  привлекательности СЗХ, будучи существенно  сложнее, чем простое соизмерение  темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы. /11, 12/

     Алгоритм  оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) включает в себя следующие шаги:

     1. Оценка необходимой привлекательности  СЗХ.

     2. Анализ элементов действительного  потенциала.

     3. Разработка системы стратегий.

     4. Оценка соответствия действительного  потенциала системе стратегий.

     5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ.

     Как показывает практика, большинство руководителей  оценивают перспективы развития того или иного бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт.

       Привлекательность бизнеса — показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.

     Необходимая привлекательность бизнеса —  показатель, характеризующий сложившиеся  и прогнозируемые внешние возможности  на данном рынке, позволяющие предпринимателю  получить положительный эффект от инвестиций в бизнес. /10, 83/ 

     1.3.Анализ набора стратегических зон хозяйствования

     Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это  возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

     1. Ранжируйте СЗХ по размерам  ожидаемой отдачи капиталовложений  при условии, что фирма выбирает  стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.

     2. Определите общий объем стратегических  инвестиционных ресурсов, которыми  фирма будет располагать в  течение ближайших 5—7 лет.  Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации  и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.

          3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы./4, 29/

Такая механическая процедура распределения  ресурсов приводит к невыполнимым вариантам  и нежелательным искажениям:

     а) при этом почти наверняка будут  сняты с финансирования некоторые  СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов;

     б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто  видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ. 
Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:

     -если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

     -может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа: 
1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации. 
2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные. 
После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы — пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

     Как следует из сказанного выше, оптимальный  подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Один — заново оценить весь набор, другой — проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений. /6, 125/

    Полный пересмотр всего набора — очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или  в

какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю  стратегическую работу фирмы. Поэтому  к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих  случаях:

1) в  качестве периодически проводимого  мероприятия (каждые 3—5 лет); 
2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки; 
3) когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. /9, 42/