Анализ стратегических зон хозяйствования в организации и проектирование программ их развития

Казанский национально-исследовательский технологический  университет

Высшая  школа Менеджмента и Маркетинга 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

По предмету: Стратегический менеджмент 

На тему: Анализ стратегических зон хозяйствования в организации и проектирование программ их развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                           Выполнил:

                                                                                         Студент гр.98-001

                                                                                  Карташов П.А.                                                    

                                                                           Проверила:

                                                                                 Джумаева Р.А. 
 
 
 

                                                      Казань 2010 
 
 
 

Содержание

     Введение………………………………………………………………………….3

1. Теоретические основы выделения стратегических зон хозяйствования…………………………………………………………….5
0. 1.1.Сущность  и критерии выделения стратегических  зон хозяйствования…………………………………………………………………...5
0. 1.2.Выбор  и оценка стратегической позиции  фирмы на рынке……………7
0. 1.3.Анализ  набора стратегических зон хозяйствования…………………...12
2. Анализ стратегических зон хозяйствования на примере ЗАО «Diamand»…………………………………………………………………16
0. 2.1.Характеристика  предприятия ЗАО «Diamand»…………………….......16
0. 2.2.Оценка  привлекательности стратегических  зон хозяйствования ЗАО «Diamand»……………………………………………………………..................16

     2.3.Построение матрицы БКГ на примере ЗАО «Diamand»……………….24

      Заключение…………………………………………………………………...33

     Список  использованной литературы…………………………………….….35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В условиях нестабильности внешней среды: повышения темпов изменений, значительно превосходящих скорость ответной реакции предприятия, возрастания частоты появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемости, - развитие предприятий зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.

     Одним из инструментов стратегического управления является сегментация внешней среды, позволяющая исследовать рынок с целью прогнозирования его параметров для разработки стратегии предприятия. Инструментом стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Управление развитием СЗХ ориентировано на достижение поставленных целей предприятия: обеспечение высоких темпов устойчивого экономического развития; завоевание большей части рынка; увеличение прибыли в текущем периоде (перспективе) и т.д.

     Таким образом, целью управления СЗХ является достижение устойчивого в долгосрочном периоде развития предприятия, основанного на формирование эффективной структуры стратегической зоны хозяйствования, где предприятие сможет в максимальной мере использовать свои существующие и потенциальные преимущества.

     Цель  и задачи исследования.

     Целью курсовой работы является анализ стратегических зон хозяйствования на предприятии.

     Для достижения указанной цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

     -раскрыть содержание основных категорий и понятий в области формирования СЗХ,

     -изучить методы и механизмы управления ими,

     -проанализировать набор стратегических зон хозяйствования

     -на примере конкретного предприятия провести оценку привлекательности стратегической зоны хозяйствования

     построить матрицу БКГ для конкретного  предприятия.

     Объект  исследования – ЗАО «Diamand» - предприятие по выпуску компьютерной продукции.

       Предмет исследования — инструменты и механизмы организационного и экономического обеспечения процесса управления формированием и развитием стратегических зон хозяйствования предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические  основы выделения стратегических  зон хозяйствования 

1.1.Сущность  и критерии выделения стратегических  зон хозяйствования 

     СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов. Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

     СЗХ может рассматриваться и как  отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет  или хочет иметь выход. /1, 49/

     Критерии  выделения стратегических зон хозяйствования.

     Опыт  не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

     С практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

     Второй  источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять  на вооружение это понятие, фирма  оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

     -Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

     -Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

     -Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

     -Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

     Чтобы принять достаточно рациональные решения  по поводу распределения ресурсов для  обеспечения конкурентоспособности  и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в  процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

     На  практике в крупных фирмах можно  обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка

     Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация — по географии потребностей. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка.

     В то же время, если оказывается, что параметры  и перспективы почти совпадают  в двух или более странах, можно  рассматривать их как единую СЗХ. /7, 57/ 

     1.2.Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке.

     Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной  фирмы. Матрица БКГ

     Наиболее  популярная процедура анализа положения  на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

     Матрица БКГ содержит четыре квадранта в  координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

     Каждая  СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СЗХ или относительной доле СЗХ в продажах всей фирмы.

     Относительная доля рынка определяется как отношение  объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

     При помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы  группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

       «Дикая кошка». Быстрый рост рынка  делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на  рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

         БКГ утверждает, что имеются две  наилучшие возможности действий  в этой ситуации:

     - агрессивная стратегия роста  для реализации возможностей быстрого роста;

     - «раздевание» в случае, если стоимости  усиления позиций на рынке  при агрессивной стратегии роста  перевесят потенциальные выгоды  и финансовый риск.

     Следование  стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

     «Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.