Анализ процесса адаптации персонала администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга

     4. Консультирование

     Индивидуальное  консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:

• точно определить задачу консультирования;
• принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;
• навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;
• навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;
• умение сообщать плохие новости.

     6. Тренинг

     Тренинг – это набор средств, с помощью  которых знания, процедуры и мысли  преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

• планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
• процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
• ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

     Эти определения тренинга включают в  себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:

• планомерная отработка навыков;
• инструктирование, демонстрация, практическая работа;
• мотивация к улучшению;
• стремление к повышению эффективности работы.

     Основные  качества хороших тренеров:

• заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;
• ищут потенциальные возможности для развития персонала;
• владеют педагогическими навыками;
• имеют большое терпение и такт;
• особенно не навязывают свое мнение обучаемым;
• хорошо вникают в психологию управления;
• владеют вербальными и невербальными коммуникациями.

     Применительно к адаптации вопрос тренингов  непосредственно касается так называемого Welcome! – тренинга.

     Данный  инструмент адаптации является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники.

     Тренинг может включать перечисленные ниже информационные блоки.

     1) сведения о компании, представленные  в доступной форме;

     2) производимые продукты;

     3) корпоративная культура;

     4) корпоративная политика в области  управления персоналом. Задача данного  блока – донести информацию  о возможностях, предоставляемых компанией сотрудникам, в следующих сферах:

• профессиональное рост;
• развитие карьеры;
• система вознаграждений;
• условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
• бытовые вопросы.

     5) экскурсия по компании, например:

• посещение производства;
• посещение музея компании;
• проход по «Аллее славы»;

     6) фильм о компании. В нем, как  правило, рассказывается о создании  и становлении компании, выпускаемом  продукте или оказываемых услугах,  корпоративной жизни. Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный фильм, или просто подборка историй.

     7) ответы на вопросы;

     8) оценка курса. Данный тренинг  не является тренингом в его  привычном понимании, поэтому  процесс оценки может включать два шага:

• фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д.;
• проверка знаний с использованием тестов о продукте / услугах, если в этом есть необходимость.

     7. «Справочник новичка»

     Одним из инструментов адаптации также может быть руководство для нового сотрудника или «Справочник новичка», который включает следующую или любую другую информацию в зависимости от специфики компании информацию:

• приветствие руководителя;
• подробную информацию о компании;
• данные обо всех структурных подразделениях;
• основные аспекты корпоративной кадровой политики;
• список служебных телефонов (27, 120-127).

     Таким образом, процесс адаптации новых  сотрудников предприятия/организации сопровождается специальными методами и представлен достаточно подробно в специальной литературе. Среди методов выделяют испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Справочник новичка». В целях успеха компании процесс адаптации новых сотрудников должен выстраиваться поэтапно и контролироваться кадровой службой.

 

1.3. Управление процессом  адаптации персонала  в организации

     Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых  сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

     Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

     В широком смысле - это молодежь с  высшим и средним специальным  образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

     Специфическими  социальными и возрастными особенностями  молодых специалистов является:

• труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
• начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;
• относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
• молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

     Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

     Результаты  адаптации молодого специалиста  отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных  с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив. Выделяют основные факторы, которые влияют на адаптацию молодых специалистов (приложение 5).

     Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

     Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

     Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов (приложение 6).

     Первый  этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.

     Второй  этап. Расширяется круг знакомых, выбранных  по общности интересов, с которыми устанавливаются  нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

     Третий  этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно  по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

     Четвертый этап. Молодой специалист принимает  участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

     Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает  на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

     Шестой  этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе  конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные  должности.

     Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе – гарантия стабилизации кадров.

     Зная  темп различных этапов адаптации, организациям легко установить, на каком этапе  находится в данный момент молодой  специалист, задержался ли он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

     Если  адаптация проходит успешно, то достигается  стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место  в нем, стал его органической частью.

     Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.