Анализ процесса адаптации персонала администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга

• функции подразделения;
• рабочие обязанности и ответственность;
• требуемая отчетность;
• процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; перерывы; использование оборудования; контроль и оценка исполнения;
• представление сотрудников подразделения.

     3. Действенная адаптация. Этап состоит  в собственно приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     4. Функционирование. Это завершающий  этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы, при регулируемом – может наступить уже через несколько месяцев (6, 89-92).

     А.В. Миронова выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников:

     1. Подготовительный. Начало его – принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению, наставник, готовится пакет документов, рабочее место.

     2. Выход на работу нового сотрудника. Беседа менеджера по персоналу с новичком о: истории компании, руководящем составе, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.

     Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.

     Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником плана адаптации.

     3. Вводное обучение.

     4. Реализация плана адаптации.

     Руководитель  подразделения или наставник:

• определяет долгосрочные, первоочередные цели;
• описывает требования к работе и ожидаемые результаты;
• контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;

     Куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:

• определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;
• мотивация новичка;
• ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;
• помощь в развитии необходимых компетенций.

     На  данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.

     5. Оценка результатов прохождения адаптации.

     6. Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию.

     Оценка  листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями (33, 30-37).

     А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:

• испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
• адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;
• программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
• наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
• развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию (17, 76-77).

     Современные тенденции управления человеческими ресурсами отражают и другие подходы к процессу адаптации. По мнению Юрасова И.А., технология адаптации имеет две стороны: «адаптация для себя, для сотрудника» и «адаптация для организации». Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели. Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа профессионала; адаптация для организации – получение максимально управляемого сотрудника. При этом он рассматривает три группы персонала:

1. люди 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп;
2. люди 20–25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные финансово – кредитные высшие и средние учебные заведения;
3. люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации, обладающие обширными деловыми или личностными связями.

     Один  из распространенных подходов – это дифференцировать адаптируемых работников и вакантные должности. Так, Климашин И.А. считает уместным создание отдельных программ для должностей разного уровня с учетом следующих факторов:

• содержание работы;
• статус и уровень ответственности;
• разное рабочее окружение;
• личностные особенности сотрудников.

     Маусов Н.К. и Ламскова О.М. рассматривают адаптацию молодых специалистов, новых сотрудников и руководителей (26, 53-56).

     Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании.

     Процесс адаптации новых сотрудников  осуществляется посредством ряда методов, таких как испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Справочник новичка». Рассмотрим их подробнее.

     1. Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

• этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
• необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;
• принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;
• это соответствует действующему законодательству о труде;
• установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
• организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь;
• в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

     2. Введение в должность

     В случае если организация уже столь  велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.

     Групповое введение в должность сводится к  прочтению курса ориентации. Программа общей и специальной ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова (приложение 4).

     Индивидуальное  введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр.

     Индивидуальное  введение в должность завершается  на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

     Руководитель  осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

     Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь.

     Непосредственному руководителю целесообразно составить  такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10–15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

     В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с  работником, узнавать об успехах и  помогать устранить проблемы. Это  позволит как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. А поскольку введение в должность проводится во время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации то роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников (6, 95).

     3. Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

     Наставничество  касается следующих вопросов:

• введение в должность и перспективы карьерного роста;
• вхождение в коллектив;
• вхождение в целом в организацию.

     Основные  задачи наставника:

• помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;
• создание условий для развития творческого потенциала;
• оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.

     Характерные черты наставника включают в себя:

• сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
• значительный и признанный опыт в навыках;
• способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
• личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;
• знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

     М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:

1. Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.
2. Наставничество существует на постоянной основе.

     В первом случае система адаптации  тесно связана с обучением. В  каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.

     В организациях второго типа с момента  появления новых сотрудников  за каждым закрепляется наставник. У  одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником (27, 109-116).