Анализ конкурентоспособности производственного предприятия

Комментарий к таблице:

В колонке 3 оценен каждый фактор с точки зрения его значимости для предприятия от 1 до 3 (1 – отсутствуют признаки данного фактора, 2 – фактор слабо проявляется, 3 – сильно проявляется).

Следующим этапом при проведении отраслевого анализа является распределение полученных итоговых оценок на оси, показывающей степень конкуренции. Крайние значения – это максимальная (3) и минимальная (1) итоговая оценка. Данный отрезок делится на четыре равные части. Затем распределяются остальные итоговые оценки:

                                                                                                     2,4              2,6   2,69

1              1,5              2              2,5                 3

         пониженная                  умеренная                         высокая                очень высокая

Таким образом, полученная оценка ситуации в отрасли свидетельствует о присутствии открытых проявлений конкурентной борьбы, несмотря на  стагнацию отрасли и  низкий платежеспособный спрос. Вместе с тем, учитывая огромный потенциальный спрос на свою продукцию, предприятия отрасли активно готовятся к наращиванию производства, возрождая сбытовую сеть, привлекая инвестиционные ресурсы, принимая меры по снижению себестоимости продукции. Это говорит о том, что конкуренция в отрасли может резко обостриться в ближайшее время. Полученный результат при оценке потенциальных конкурентов говорит об очень высоком в целом воздействии фактора угрозы появления новых конкурентов. Возможности УЭМ в части успешного стратегического развития несомненны и обусловлены огромным потребительским спросом и внутренним потенциалом УЭМа. Но наряду с внутренними и внешними возможностями  предприятия существуют серьезные опасности для его рыночной позиции со стороны имеющихся и потенциальных конкурентов. Способность поставщиков диктовать свои условия в целом оценивается как высокая. Для изменения сложившегося положения может быть осуществлена интеграция или кооперация с поставщиками наиболее дефицитных комплектующих и сырья.

2.4. SWOT-анализ

Процедура SWOT-анализа представляет собой определение: сильных сторон (преимуществ предприятия), слабых сторон предприятия (недостатков), возможностей (факторов внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке), угроз (факторов, которые могут потенциально ухудшить положение предприятия на рынке). Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации. Проведение SWOT-анализа позволяет четко представить себе преимущества и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в  распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями [20]. Полный перечень сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды приведен ниже.

Сильные стороны:

1.      опытный кадровый состав;

2.      финансовая стабильность и независимость;

3.      наличие филиалов по всей области;

4.      наличие запасов готовой продукции;

5.      опыт работы по различным формам платежей;

6.      возможность производства продукции в соответствии со специфическими пожеланиями заказчика;

7.      точные сроки выполнения договорных обязательств;

8.      сертификация продукции.

Слабые стороны:

1.      большая доля накладных расходов;

2.      отсутствие мероприятий по рекламе и продвижению продукции;

3.      устаревшее оборудование;

4.      невозможность снижения цены;

5.      отсутствие международного сертификата;

6.      недостаточная квалификация руководства;

7.      зависимость от крупных клиентов;

8. отсутствие мобильности.

Возможности:

1.      растущая потребность в данной продукции из-за реформы ЖКХ (ремонт, обновление за счет услуг нашего предприятия);

2.      увеличение иностранных  и местных инвестиций;

3.      увеличение численности людей с высшим экономическим образованием;

4.      совершенствование налоговой системы для облегчения налогового бремени предприятия;

5.      доступность кредита.

Угрозы:

1.      увеличение числа конкурентов;

2.      повышение требований к качеству продукции;

3.      инфляция;

4.      снижение цены конкурентов;

5.      изменение налоговой политики;

6.      зависимость от поставок сырья.

Далее в таблице 4 проводится оценка возможности компенсации одних факторов другими.

Таблица 4 – Возможная компенсация одних факторов другими

В ходе проведения SWOT-анализа выявлено взаимодействие ключевых сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Как видно из таблицы 4, многие из них компенсируют друг друга. За счет увеличения иностранных и местных инвестиций можно заменить старое оборудование и привлечь специалистов по рекламе и продвижению продукции. Растущая потребность в продукции и услугах предприятия может компенсировать многие слабые стороны, а увеличение численности людей с высшим, в частности, экономическим образованием может привести к снижению накладных расходов за счет объединения каких-либо направлений деятельности, а также к проведению рекламных мероприятий. Опытные и профессиональные сотрудники предприятия могут найти выход из многих ситуаций.  ОАО «УралЭлектроМонтаж» - это разветвленная сеть филиалов по всей Свердловской области, следовательно,  предприятие находится в стабильном финансовом положении, и  предполагаемый уровень инфляции учитывается при разработке финансового плана на будущий год.

3. Оценка конкурентоспособности ОАО «УралЭлектроМонтаж» и разработка рекомендаций по ее повышению

Исходные данные для оценки конкурентоспособности ОАО «УралЭлектроМонтаж» по двум выбранным методикам приведены в таблице 5 и таблице 7.

Таблица 5 – Данные по объему продаж ОАО «УЭМ»

В методике, предложенной Вороновым Д.С., необходима выборка. Выборка может состоять из одного предприятия - конкурента – в таком случае определяется индивидуальный показатель конкурентоспособности рассматриваемого предприятия в сравнении с выбранным конкурентом; из нескольких предприятий-конкурентов – рассматривается конкурентоспособность предприятия в сравнении с группой выбранных конкурентов; из всех конкурирующих предприятий отрасли – здесь уже «устанавливается» отраслевой показатель. В данной курсовой работе силу ограниченного доступа к информации  определяется индивидуальный показатель конкурентоспособности ОАО «УралЭлектроМонтаж» в сравнении с основным конкурентом – ОАО «Энергоавтоматика». Необходимые данные для этого сравнения приведены в таблице 6 и таблице 7.

Таблица 6 – Данные о затратах ОАО «УЭМ» и «Энергоавтоматика»

Таблица 7 – Объем продаж ОАО «Энергоавтоматика»