Анализ конфликтных ситуаций и эффективность методов разрешения конфликтов

-align:justify">          2. Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода, формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость организационной культуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствия нарушения принципа единоначалия. В случае же, работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя  либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

          3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что  чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижении больше внимания, чем достижению целей организации в общем. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выражены в категориях затраты – выпуск, резко достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразия. Кроме того, возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей и социальных групп.

          Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто – то или что – то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.

          4. Различия в представлениях о ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дел лишь для них и их групп, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно – исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

          5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследователи показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее всего вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтом.

          6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, недостоверная, не полная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие   конфликт, - неоднозначные критерии качества. Неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.

         

         1.3. Управление конфликтной ситуацией.

 

          В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

      изучение причин возникновения конфликта;

      ограничение числа участников конфликта;

      анализ конфликта;

      разрешение конфликта.

          Для разрешения организационных конфликтов широко используются два метода: структурные и межличностные.

          Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода конфликта.

          1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Уровень результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки ее представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.

          2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласие по какой – либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращение к общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для облегчения конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например общий заместитель, куратор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).

          3.Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая заложена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижения общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

          4. Структура системы вознаграждения. С помощью вознаграждения можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

          Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта – несовпадение интересов двух и более сторон. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действами.

          Выделяют пять способов регулирования конфликтов:

          1. Конкуренция (соперничество, соревнование) – разрешение конфликтов силой как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль «выигрыш – проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения этого стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

          2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

          3. Разрешение конфликтов через сотрудничество. Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него с сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

          4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие «невыигрыш – выигрыш» окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.

         5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу «непроигрыш - непроигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь

Быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон

имеет явное преимущество.

          Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций и эффективность методов разрешения конфликтов. 

            

          2.1. Общая характеристика предприятия ООО ресторан «Диканька»

 

          Ресторан «Диканька» - это  предприятие общественного питания, предоставляющее гостям широкий ассортимент блюд, напитков,  кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления. Национальной кухней ресторана является украинская.

          Меню ресторана «Диканька» реализует (Приложение 1): холодные закуски, салаты, теплые салаты, горячие закуски, супы, горячие вторые блюда из рыбы и морепродуктов, горячие вторые блюда из мяса птицы и субпродуктов, блюда из телятины и баранины, блюда из свинины, блюда из субпродуктов, блюда из овощей и грибов, блюда из теста, хлеб, гарниры, соусы, напитки, фрукты, шоколад, торты, мороженое. 

          Залы ресторана оформлены в украинском стиле, отличающиеся лучшим оснащением, сервировкой, интерьером и повышенным уровнем обслуживания населения в сочетании с организацией отдыха.

          В ресторане «Диканька» широко применяют специальное  обслуживание  иностранных туристов, также обслуживают банкеты и семейные торжества.

          Почтовый адрес: Россия, Курская область, г. Курск, ул. Дзержинского 47.

          Режим работы ресторана: с 11.00 до 23.00.

          Тип предприятия – ресторан.

          Ресторан – это предприятие общественного питания, отличающееся широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, алкогольные напитки, табачные и кондитерские изделия, высоким уровнем обслуживания потребителей в сочетании с организацией их отдыха.

          Ресторан «Диканька» является рестораном первого класса, так как он соответствует следующим требованиям: гармоничность, комфортность и выбор

услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд, изделий и напитков

сложного приготовления для ресторанов.

         Контингент питающихся: семьи, туристы, студенты, представители фирм.

Чем выше уровень обслуживания и класс ресторана, тем шире специализация и статус его работников. Организационная структура управления ресторана «Диканька» носит линейный характер (рис.1). В линейной структуре управления руководитель обеспечивает руководство нижестоящих подразделений по всем видам деятельности. Достоинство – простота, предельное единоначалие, экономичность. Основной недостаток – высокие требования к квалифицированному руководству.

 

Директор

                 Бухгалтер           Администратор зала             Зав. Производством